Využití metody BSC pro odměňování

Výkonové ukazatele podniku, jeho útvarů i jednotlivých pracovních míst, které metoda BSC používá, slouží nejen jako prostředek plánování, ale i hodnocení a odměňování výkonu. Její použití je založeno na výkonovém odměňování formou bonusů vycházejících z vyváženého plnění nebo překročení ukazatelů, resp. Hodnotících kritérií v rámci jednotlivých výkonových perspektiv. Její zavedení jako nástroje výkonového odměňování proto předpokládá:

Stanovit pro jednotlivá vedoucí, případně další pracovní místa odpovídající výkonová kritéria a jejich cílové hodnoty. V případě většiny manažerských míst budou stanovené cílové hodnoty roční, u obchodních míst zpravidla čtvrtletní. Cíle pro jednotlivá kritéria mohou být stanoveny buď v podobě absolutních částek, nebo růstových temp, zpravidla ve srovnání s předchozím rokem. Vytvořit spolehlivý informační systém, který zaměstnance a jejich nadřízené o plnění výkonových ukazatelů průběžně informuje. Optimální je systém poskytující včasné varování o potenciálních problémech s plněním výkonových ukazatelů.

Stanovit zásady vyváženého souhrnného hodnocení. Cílem metody BSC je, aby podnik dosahoval dobrých výsledků ve všech výkonových perspektivách. Jednotlivým ukazatelům je proto zpravidla třeba přidělit určité relativní váhy. Současně je však třeba zabránit tomu, aby neplnění některých ukazatelů nemohlo být při hodnocení kompenzováno plněním ukazatelů jiných.

Propojení motivačních ukazatelů

Základem metody BSC jako nástroje výkonového odměňování je dosáhnout zainteresovanosti manažerů
i dalších zaměstnanců na vyváženém plnění cílových hodnot ukazatelů podniku, tj. na jejich plnění u všech výkonových perspektiv. Plnění motivačních kritérií, kterých metoda využívá, je tak pro stanovení odměny třeba určitým způsobem shrnout a v některých případech i určitým způsobem vážit. I zde se lze v praxi setkat s občasnými problémy.

Smyslem metody BSC je, aby manažeři či další zaměstnanci mohli svůj bonus získat jen v situaci, kdy (alespoň částečně) splní všechny motivační ukazatele, tj. nejen ty, jejichž splnění je v dané situaci snazší. Vyjádřeno jinými slovy, dobré výsledky v jedné z hodnocených perspektiv, např. rentability, by neměly být dosaženy na úkor jiných důležitých ukazatelů, např. spokojenosti zákazníků, vztahujících se k předpokladům úspěšného vývoje podniku v budoucnosti.

Pokud by výkonové odměňování na toto nebezpečí nereagovalo, mohlo by se snadno stát, že by motivovalo k přednostnímu plnění kritérií, kterým je přisouzena vyšší váha nebo kterých lze dosáhnout snadněji a k opomíjení kritérií, jejichž význam pro odměnu je nižší. V souhrnu by pak toto odměňování mohlo motivovat způsobem, který by výkon firmy dlouhodobě zhoršoval.

Nejsnazší metodou, jak nevyváženému hodnocení zabránit, je stanovit minimální, případně maximální požadované hodnoty všech kritérií. Vyplacení odměny se pak váže na dosažení minimálních nebo maximálních hodnot všech ukazatelů současně. Minimálními požadovanými hodnotami mohou být například mírně snížené cílové hodnoty jednotlivých ukazatelů.

Příkladem může být hodnocení výsledků jednotlivých poboček banky, při kterém se podmínkou vyplacení bonusu jejich vedoucím stává dosažení určité minimální úrovně spokojenosti zákazníků. Tato úroveň může být stanovena například jako 75 % úrovně dosažené nejúspěšnější pobočkou. Podobně může být jako minimální hodnoty opravňující k získání bonusu použito dosažení určitého tempa růstu obratu nebo určitého výsledku při pravidelném vnitřním auditu poboček.

Spojení více hodnotících kritérií lze použít i tehdy, opírají-li se jednotlivá kritéria o slovní hodnocení přímých nadřízených (jak tomu může být především u „řadových“ pracovních míst). Výsledky hodnocení v rámci jednotlivých perspektiv jsou v tomto případě rozděleny do tří skupin odpovídajících „dosažení“, „překročení“ nebo „nedosažení“ očekávaných cílů. Tyto výsledky jsou pak nadřízenými shrnuty, a to tak, nakolik souhrnné plnění kritérií v jednotlivých perspektivách „převyšuje očekávání“, „odpovídá očekáváním“ nebo jim „neodpovídá“. Výsledky za jednotlivé perspektivy jsou pak opět shrnuty do celkového hodnocení spadajícího do jedné ze tří výše uvedených kategorií.

Výše bonusu je pak stanovena diferencovaně podle kategorie, do které souhrnné hodnocení spadá. Vyváženosti hodnocení jednotlivých kritérií lze přitom dosáhnout například tak, že zaměstnanec, jehož souhrnné hodnocení kritérií v rámci určité perspektivy je „pod očekáváním“, nemůže získat celkové hodnocení „nad očekáváním“ (odpovídající nejvyššímu bonusu), a to bez ohledu na to, s jakým výsledkem skončí jeho hodnocení u ostatních perspektiv.

Váhy motivačních kritérií

Váhy jednotlivých motivačních kritérií použité při stanovení bonusu by měly odpovídat významu jednotlivých ukazatelů pro dosažení cílů jednotlivých perspektiv, resp. cílů firmy jako celku, a měly by zůstávat relativně stálé. I když nejvyšší váhu zpravidla získávají finanční výkonová kritéria, jejich relativní význam by neměl být natolik vysoký, aby zastínil ostatní ukazatele. Nejčastěji používaný způsob vážení jednotlivých motivačních kritérií je založen na tom, že výkonovým kritériím jsou přiřazeny percentuální váhy, jejichž součet je roven 100. Absolutní výše odměny za splnění jednotlivých výkonových ukazatelů jsou pak v relacích odpovídajících váze jednotlivých kritérií.

Lepší variantou uvedeného postupu je vážit jednotlivá motivační kritéria tak, že jim přiřadíme procenta odpovídající podílu základní mzdy, který zaměstnanec za splnění daného kritéria získá jako bonus. Bonus odpovídající splnění všech motivačních kritérií je v tomto případě dán procentem základní (roční) mzdy odpovídajícím součtu (dílčích) procent získaných za jednotlivé ukazatele. Váhy jednotlivých kritérií jsou v tomto případě stanoveny nepřímo – výší procenta základní mzdy, které lze jako bonus za splnění jednotlivých kritérií získat. Výhodou tohoto postupu je snazší možnost odměnit manažery či další zaměstnance i za dosažení lepších než plánovaných výsledků (v případě, že je to pro podnik žádoucí). Manažer získává v tomto případě dodatečný bonus za překročení výkonových cílů stanovený opět procentem ze základní mzdy. Tento postup je zpravidla vhodnější především u obchodních manažerů,
u kterých není žádoucí vytvářet pro jejich výkonové odměny „strop“.

Ve shodě s tím, co jsme uvedli v předchozí části, by mělo pro odměny vždy platit pravidlo „všechno nebo nic“. Dosáhne-li tedy manažer nebo zaměstnanec požadovaných hodnot jen u některých kritérií, neměla by mu být jeho odměna „krácena“ (o odměnu připadající na nesplněné ukazatele), ale neměla by mu být přiznána odměna žádná. „Cena útěchy“ je totiž v rozporu s požadavkem vyváženého plnění výkonových ukazatelů jednotlivých perspektiv.