K důležitým předpokladům výkonového odměňování patří:

• možnost ovlivnit výsledky. Účinnost výkonového odměňování je přímo úměrná tomu, nakolik zaměstnanec může výsledky své práce přímo ovlivnit. Nemá-li je pod svou kontrolou, jeho účinnost klesá. Tak například odměna manažera za výkon jeho oddělení má na jeho výkon podstatně větší dopad, než odměna za celkový výkon organizace.

Příkladem nepříliš efektivních odměn jsou proto bonusy za výsledky firmy, které získávají všichni zaměstnanci. S výjimkou velmi malých firem je totiž jejich možnost ovlivnit tyto výsledky minimální.

• průběžné sledování výkonu. Výkonové odměňování je účinné především tehdy, mají-li zaměstnanci možnost plnění svých úkolů sami průběžně sledovat. Není-li to možné, je třeba aby průběžné hodnocení dostávali od svého nadřízeného.

• jednoduchý vztah mezi výkonem a odměnou. Výkonové odměňování by mělo být jednoduché, aby si zaměstnanci mohli svůj očekávaný výdělek snadno spočítat. Složité systémy výkonového odměňování nebudí důvěru a mohou být i snadněji obcházeny. Mohou tak vést k růstu mzdových nákladů bez zvýšení produktivity.

Složité formy výkonového odměňování jsou často pracné a jejich dopad omezený. Příkladem je firma, jejíž majitelé vytvořili tak složitý systém výkonového odměňování, že zaměstnanci své odměny pro jejich neprůhlednost označovali jako „výhru v loterii“.

• zdůvodněné rozdíly. Nemůžeme-li rozdíly ve výši výkonové mzdy jednotlivých zaměstnanců jasně vysvětlit, neměli bychom je vytvářet. I malé rozdíly v odměně, které jsou vnímány jako nespravedlivé, mají totiž často větší dopad na pracovní motivaci než celková výše mzdy. Motivační působení výkonové složky tak mohou snadno „smazat“.

Vůči nejasným rozdílům v odměňování jsou zaměstnanci velmi citliví. Zjistila to i americká společnost, která chtěla své zaměstnance na vánoce odměnit krocanem. Lidé si totiž všimli toho, že krocani, které jednotliví pracovníci dostali, byli nestejně velcí, což vedlo k jejich nespokojenosti.

• časový průběh odměn. U řadových míst by měla být výplata odměn častější, nejlépe měsíční, případně by k ní mělo docházet okamžitě poté, kdy lze dosažené výsledky zaměstnance objektivně zhodnotit. U specializovaných pozic i středních a vyšších manažerských míst by měla být vzhledem k dlouhodobějšímu dopadu jejich činnosti roční.

• relativní výše odměny. Výše odměny, která působí motivačně, je vždy subjektivní; má-li však mít odměna dopad na pracovní výkon, měla by dosahovat nejméně 6-7% základní mzdy. Pro většinu pozic současně platí, že absolutní zvyšování výkonové odměny nad jistou úroveň již nevede k dalšímu růstu výkonnosti.

Podíl výkonové složky by měl záviset na možnosti zaměstnance samostatně rozhodovat a ovlivňovat výsledky své práce. Výše výkonové odměny ve vztahu k základní mzdě by proto měla být diferencovaná. U dělnických a administrativních míst by většinou měla pohybovat v rozmezí 10-15%, u specializovaných míst (THP) v rozmezí 20-25%, u míst středního managementu v rozmezí 30-35% a u pozic vyššího managementu (s výjimkou nejvyššího či vrcholového řízení) v rozmezí 40-60%.

U obchodníků (prodejců a obchodních manažerů) je tento podíl většinou vyšší a řídí se rozsahem samostatné akviziční činnosti prodejců, podporou prodeje ze strany podniku nebo povahou prodávané produkce.

• problém opotřebení. Motivace založená na výkonovém odměňování podléhá „opotřebení“: zaměstnanci i manažeři se totiž často snaží tento systém obcházet či využívat jeho slabin, a časem se jim podaří jej alespoň částečně „přelstít“. Žádné výkonové odměňování nemůže navíc postihnout všechna výkonová kritéria, a trpí proto tendencí zaměřovat pozornost jen na ty ukazatele, se kterými je spjata odměna, a zanedbávat další důležité úkoly.

Žádný systém výkonového odměňování tak není dokonalý a každý je po čase třeba alespoň částečně změnit. K jeho změnám by však nemělo docházet příliš často, zpravidla ne dříve než po 3-4 letech.

Individuální nebo skupinové odměňování?

Výkonové odměňování lze vázat na osobní výkon zaměstnance, výkon jeho skupiny nebo organizace jako celku. Nejčastější je individuální odměňování, které je však vhodné především tehdy, pracuje-li zaměstnanec převážně sám a výsledky své práce může vynaložením vyššího úsilí zvýšit. Méně vhodné je v situaci, kdy se jeho snaha dosáhnout co nejvyššího výkonu dostává do rozporu s výkonem pracovní skupiny či organizace jako celku, například proto, že zvyšuje rivalitu a omezuje spolupráci.

Výkonové odměňování pracovních týmů je vhodné i v situacích, kdy organizace chce podpořit vzájemnou kontrolu výkonnosti jednotlivých osob. Jeden z nejúčinnějších systémů výkonového odměňování malých skupin je založen na možnosti skupiny získat podíl na finančním efektu plynoucím ze zvýšení produktivity (snížení nákladů), kterého společně dosáhla.

Příkladem může být bonus, který skupina jako celek získá za to, že některá plánovaná pracovní místa zůstávají neobsazena. Výše tohoto bonusu může představovat například 40-50% uspořených mzdových nákladů.

Výkonové odměňování týmů lze s individuálním výkonovým odměňováním kombinovat. Váhy obou složek odměny (osobní a skupinové) by však v tomto případě měly být stanoveny po dohodě se skupinou. Cílem je posílit spolupráci a zastupitelnost osob, současně však zachovat individuální výkonovou motivaci.

Příkladem může být odměňování finančních poradců pracujících v týmech, kteří v případě splnění individuálních i skupinových ukazatelů získávají 60% své odměny jako osobní bonus a 40% jako bonus skupinový.