Jogurty a záhumenky

Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Poctivé zušlechťování hranicemi obkroužených pozemků stejně jako představu, že osejeme-li dvakrát více brázd, naše bohatství se zdvojnásobí, odvál globální vítr zároveň s podivnými národními jmény cigaret a jogurtů.
Vítězství svobody je pádem bezpečného vězení. Nejistota je nyní téměř absolutní. Nejsme řemeslníci, u nichž je zručnost a snaha rozhodující, jsme zlatokopové na společném nalezišti a heslem otevírajícím cestu k vítězství není „důkladně“, ale „dříve než ostatní“. Čekat znamená být předstižen. Svá rozhodnutí tak často nečiníme před akcí, ale až v jejím průběhu. Ostatně fakt, že naše okolí se chová podobně, dává neustále příležitost na něco reagovat. V praxi tak stěží najdete projekt, který by nebylo užitečné při realizaci posunout jedním či druhým směrem, a to i tehdy, když vyznáváte maximální neměnnost jednou přijatých rozhodnutí. Pevné termíny a stálost sortimentu ? Vraťte se do dvacátého století.

Co všechno odnes čas…

Vlastně je s podivem, že to stále ještě funguje.. Co máme na mysli? Všechny metody řízení, přesněji ekonomického řízení, které vznikly v minulém století, a které jsou dodnes prezentovány jako vrcholné know-how controllingové teorie. A nebo je to jinak? Vytrácí se snad potichu naše nadšení pro přesné plánování, nákladová a zisková střediska a motivační faktory založené na plnění tvrdých ukazatelů? Je těžké si připustit, že sotva jsme se něco naučili, máme už zase myslet na změnu, ale některé signály prostě nelze přehlédnout. Postupy a výpočty, v nichž jsme viděli vrchol pyramidy dokonalosti, metody pokročilého plánování v sítích, lineární i nelineární programování jakož i další matematické optimalizace jsou dnes stejně daleko, ne-li dále od praxe, jak byly před dvaceti lety. Pokud byste měli volit metodu, která vás dostane k poznání 100% pravdy za 18 měsíců práce nebo jejích 80% za měsíce dva, jak byste se rozhodli? „Dejte mi cokoli, abych vytušil správné rozhodnutí, ale hlavně buďte rychlí a nezatěžujte nás při práci…“, volají manažeři a málokoho to překvapuje. Dokud si neuvědomíme, že většina postupů, které jsme léta zaváděli, připravovala půdu pro první, nyní prakticky nechtěnou variantu.

Jak má vypadat řízení, které vyhoví požadavkům na výměnu dvaceti procent přesnosti za 16 měsíců času? Jestli očekáváte, že přijdou přesné definice spolu s odkazy na vyčerpávající studie, jste vlastně v zajetí oněch původních, zatracovaných představ. Jisté je, že nikdo nebude studovat příliš mnoho teorie. Nastavit správný směr a hlavně rychle dopředu. Pak je ale zřejmé, že také důležitost jednotlivých článků řízení se někam posouvá. Slábne role osvícených centrálních mozků vzdálených od realizace svých rozhodnutí a naopak přibývají na významu nenápadní realizátoři každodenních činností, vybavení elementárními předpoklady a nezbytným odhodláním pro rozeznání správných cest. Že vám to něco připomíná? Ale jistě. Japonci na to přišli už dávno.

Statické plány a kalkulace? Zapomeňte.

„Vlastně ani nevíme, co máme počítat… Představy o tom, co se bude vyrábět, se stále mění….“. Tuhle větu jsem v poslední době zaslechl tolikrát, že už ji registruji spíše jako jediné slovo, signál. Ne, skutečně se zde nechci věnovat Kaizenu, metodě 5S ani jiným inovacím obdobného významu z výrobního prostředí. Jde mnohem více o to, jak a zda vůbec ekonomické řízení reaguje na zcela jasné výzvy. Máme metody analogicky necentrální a pragmatické? Odpověď musí být bohužel výrazně negativní. Zdá se, že controlleři ani ekonomové vlastně ještě neopustili představu o přesně vypočítaných horizontech, a jejich snaha sestrojit „centrální mozek lidstva“ je stejná jako před dvaceti lety. Nevěříte ?
V následujících pasážích ukážeme, jak dramaticky se mění naše potřeby v oblasti plánování a kalkulací: Plán vyjádřený v pevných číslech - neschopný jakékoli reakce na změnu preferencí zákazníků -, stejně jako statickou kalkulaci, která není schopna generovat rozdílné náklady podle aktuálního rozložení struktury a objemu produkce (tedy kalkulace pracující samostatně pro jednotlivé výrobky místo kalkulace řešící rozložení aktuálních nákladů mezi všechny aktuální výrobky) jsme dovedli téměř k dokonalosti, a přesto mohou být pro potřeby globalizované ekonomiky jen málo užitečné. Jen na nás záleží, jak brzy přestaneme tleskat „císařovým novým šatům“ a přiznáme nutnost pokrýt holou pravdu o měnící se skutečnosti jinými prostředky.
V učebnicích ekonomie jsou často diskutovány marginální efekty určitých rozhodnutí. Stručně řečeno, jde o to, co vše se změní – nebo spíše nezmění - v situaci, kdy se rozhodneme pro jedno určité řešení, oproti tomu, co by nastalo, kdy bychom takový krok vůbec neuskutečnili. Důsledky, které nezpůsobí rozdíl, přitom nehrají roli, přesněji, každý důsledek má být započítán jen ve výši skutečného rozdílu v dopadech na příslušný celek, a to mezi situacemi, do kterých vyústí uskutečnění kladné resp. záporné verze takového rozhodnutí. Příklady ?
(1) Rozhodujeme-li o umístění dodatečné zakázky do volných kapacit, kterých se už nedokážeme zbavit: Požadavek nato, aby možný zákazník za všech okolností pokryl veškeré kalkulované – tedy i fixní – náklady, je často kontraproduktivní. I rozhodnutí pro zákazníka, který pokryje veškeré variabilní náklady a navíc přispěje alespoň jednou korunou, je rozhodnutím z jasně pozitivním marginálním efektem. (2) Rozhodujeme-li o investici do nové produkční kapacity, musíme ze stejných důvodů zvážit jen takové kalkulované náklady, které nepokryjeme existujícími nebo z jiných příčin zamýšlenými kapacitami. Naopak, efekt na tržby musíme snížit o snížení odbytu obdobných produktů, zabezpečovaných stávajícími – možná pro zákazníky od té chvíle méně atraktivními - kapacitami.
V obou uvedených případech je podstatné, že rozhodnutí o dovytížení kapacit stejně jako rozhodování o investicích do výrobních kapacit musí vycházet ze studií dopadů na podnik jako celek. Vybrána má být taková sestava last-minute zákazníků a takové portfolio nových investic, při kterých bude dosaženo nejvyššího přírůstku hodnoty za celý podnik. Jinými slovy, každé takové rozhodnutí by mělo být podloženo posouzením samostatných variant obchodního plánu, namodelovaných pro všechny myslitelné kombinace, které připadají při rozhodování v úvahu.
Podcenění křížového efektu a možné – až komické – důsledky individuálního posuzování jednotlivých investičních projektů lze doložit příkladem, inspirovaným skutečností. V nejmenovaném podniku byly ve stejnou dobu vedle sebe vyhodnoceny a na různých úsecích realizovány dva projekty, oba při konstatování mimořádně rychlé návratnosti. V prvním případě technologové pořídili novou formátovací pilu, dělící nakupovaný materiál na kusy dále zpracovávané výrobními linkami, s mimořádnými úsporami energie a lidské práce. Bohužel, druhý projekt „investoval“ do změny dodavatele materiálu, který při nezměněné ceně byl schopen dodávat stejný materiál již nařezaný podle požadavku zákazníka.
I pokud vás tento příklad nepřesvědčil, jen těžko popřete řadu dalších situací, ve kterých oceníte možnost pracovat s mnoha variantami podnikového plánu. V neposlední řadě to budou vaši zákazníci, kteří stále častěji – navzdory pevnému naplánování - přijdou s novými a změněnými požadavky.

Vyhlasme úterý dnem za lepší plánování

Většina informačních systémů dodnes pracuje s pevným plánem. V duchu výše uvedeného však stále častěji potřebujeme plány pružně přepočítávat a často k tomu s úspěchem používáme nejrůznější excelovské aplikace. Většinou jde o pár jednoduchých vzorců a závislostí (velikost pohledávek podle objemu prodeje, závazky podle nákupu, potřeba materiálu podle jednotkové normy, velikost zásob podle délky jednotlivých fází produkčního cyklu a podobně), především však jde o sadu parametrů nezapadajících přesně do databázové struktury pro uložení transakcí (očekávané splatnosti, očekávané délky výroby a skladování, složení obchodních reprezentantů z reprezentantů výroby apod.), i když nepochybně splňujících ostatní kritéria významných informací. Existence potřeby ukládat a zpracovávat spíše podklady pro výpočet (stabilnější) než vlastní vypočtené hodnoty (závislé na neustálých změnách obchodních prognóz) je zatím většinou podnikových systémů víceméně ignorována. Zeptáte-li se vývojářů a analytiků, budou tvrdit, že současný rozsah funkčnosti uživatelům vyhovuje. Nestydíme se tedy – my uživatelé - tak trochu za svou potřebu neustále měnit plány, za všechny ty „excelovské pomůcky v šuplících“ a není tomu tak proto, že změnu plánu stále považujeme za důsledek neschopnosti správně naplánovat ?

Následující obr.1 ukazuje typickou podobu určité části plánovacího modelu v prostředí MS Excel. Potřebné závislosti, používané k automatickým přepočtům, jsou vyznačeny šipkami. V části modelu, bezprostředně napojené na obchod a výrobu, najdeme téměř pro každé číslo jednoduchý vzorec, založený na objemech vycházejících z prognózy prodeje (hodnota dosazovaná podle aktuální situace) a hodnot parametrů, charakterizujících jednotlivé firemní procesy – příklady jsou uvedeny v předcházejícím odstavci. Spravedlivě přiznejme, že v ostatních „režijních“ oblastech modelu mnoho vzorců neuplatníme, ale zde tak jako tak dochází ke změnám jen při dramatických odchylkách skutečnosti od předpokladu, na němž byly vybudovány obslužné – režijní kapacity.

Obrázek

Obr.1.: Typická výseč plánovacího modelu v prostředí MS Excel s vyznačením podstatných souvislostí, které jsou využívány k automatickému generování změn prostřednictvím pevně stanovených parametrů. Za pozornost také stojí využití úzkých míst pro plánování výroby a potřeby výroby stejně jako vysoká míra pozornosti věnovaná obecně hlídání kapacitních limitů (zvýrazněná čísla v tabulkách signalizují potřebu doladění z kapacitního pohledu).

Jednoduchý plánovací model, jaký je využit v tomto případě, umožňuje konstrukci neomezeného počtu aktualizačních přepočtů ročního plánu stejně jako souběžné udržování více variant (optimistická – střízlivá - pesimistická) a také na stejných parametrech založený výpočet forecastu. Každý jednotlivý výpočet vyžaduje pouze shromáždění dat příslušné obchodní prognózy a potvrzení platnosti parametrů ve výpočtech – tedy řádově méně času než top-down bottom-up procedura, kterou by spotřebovala konstrukce nové varianty pevného plánu. Kouzlo je v tom, že nepřipouštíme možnost změny v procesních parametrech (délky lhůt, spotřební normy, kapacity a podobně), pokud samotný „vlastník“ příslušného parametru podobnou změnu neinicializoval. Zamyslíme-li se hlouběji, musíme konstatovat další výhody takového přístupu: péče o dopředné indikátory kvality a výkonnosti procesu jednotlivými vlastníky může leckdy předejít problémům, které by byly indikovány až z výsledku, navíc jde o čísla, jež lze většinou uplatnit v řadě rychlých propočtů, a jež by tedy měla být dostupná v oficiální, kontrolované verzi.
Možnost využití plánovacích modelů se zdá být natolik jednoduchá, až svádí k pocitu „plné vlády“ controllera nad plánovanými čísly. Ale pozor: často můžeme opomenout jednoduchou úměru, vyjadřující toto: čím více automatických výpočtů, tím větší potřeba hlídání mezí přípustnosti pro každý výsledek! Nekontrolované použití výpočtu může snadno vyústit ve variantu, založenou na předpokladu, že desetinásobný objem produkce umístíme do stále stejných prostor a materiálově vyzásobíme od stejných dodavatelů za stejných cenových a platebních podmínek i dopravních nákladů, a to vše již zítra, protože na vše „stačí jeden přepočet“. Tady zůstává role i odpovědnost controllera zachována v plném rozsahu.
Jsou tedy nějaké překážky tomu, aby podnikové plány byly založeny – vedle obchodních prognóz - na vypočítaných, ne „odpovědnými osobami konstatovaných“ údajích ?
Manažerská moudrost praví: „chcete-li nějaký cizí projekt skutečně zlikvidovat, předstírejte dobře míněný zájem o jeho vylepšení“. V tomto případě je takovou snahou nejčastěji trvání na tradiční podrobnosti plánovacích nástrojů. Jakýkoli excelovský nástroj velmi rychle ztrácí svůj půvab (a možnost jeho údržby se komplikuje), jakmile počty řádků a sloupců jednotlivých tabulek začnou výrazně přerůstat rozsah zobrazitelný na jedné obrazovce. Nikdo se přitom vážně nezabývá odpovědí na otázku, proč i tehdy, když přesnost předpovědi celkového objemu produkce nepřesahuje nějakých ±10%, máme jednotlivě plánovat čísla za sortimentní položky, často v řádu jednotlivých procent tohoto objemu. I pokud bychom respektovali snahu nebýt horší než v minulosti, je třeba vzít v potaz, jak mnoho nových parametrů na straně prodeje (sektory trhu, zákaznické skupiny, prodejní a distribuční kanály a podobně) v poslední době vstupuje do plánů, a činí je tak naopak zásadně podrobnějšími v těchto oblastech.

Pokusme se nyní shrnout, jaké podstatné závěry lze z výše řečeného vyvodit:

1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let postupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostředí. Tyto postupy jsme nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítající s rychlou změnou v podmínkách globální konkurence.
2. Největší obtíží je často překonání přezíravého přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových nástrojů u dodavatelů informačních technologií, takže v mnoha případech budeme odkázáni na ad-hoc řešení v prostředích, jako je Access nebo Excel.
3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále více budeme potřebovat modelovat dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů. 
4. Modelování variantních plánů podle obchodních prognóz podporuje péči o dopředné parametry rozhodující o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být soustředěna na kontrolu přípustnosti výsledků.
5. Trvání na zachování tradiční přesnosti v detailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřednostnění jiných detailů, bude nespolehlivé a nepřehledné.

Bez plánu jako bez úkolu?

Pro ty, které by děsilo opuštění jedné přísné podoby plánu, vytyčujícího zásadní a závazné úkoly napříč podnikem, je možno dodat, že odstranění pevného zadání plánu jako v dané chvíli nejpravděpodobnější varianty modelu nás zatím tak rychle nečeká. Jde o to, jak zabezpečit další funkce, které s plánem obvykle spojujeme. Kdo z vás slyšel o doporučeních z okruhu Beyond Budgeting, může si udělat představu, kdy by takové kroky mohly být v praxi uskutečněny.

Předně, pokud by pevná čísla o budoucnosti vůbec nebyla stanovována, musí nastoupit určitý jiný mechanizmus, jakým budou ukládány úkoly a koordinovány výsledky jejich plnění. Vyrábějí-li tři dílny jednotlivě tři součásti jediného výrobku, zaručuje splnění plánem požadovaného množství výroby jednotlivých součástí zároveň kompletaci potřebného počtu výrobků. Není složité vymyslet postup, jak i v případě, kdy každá z dílen bude usilovat o maximální výkonnost bez stanovení směrného čísla plánu, zabezpečit, aby nebyly vyráběny součásti nad možnost danou kompletací celých výrobků, problém je spíše v tom, kde všude – při neexistenci pevného rozvrhu - bude nutno takové jednoduché postupy nově uplatňovat.
Pokud jde naopak o zdroje, představoval pevný plán až doposud zároveň „potvrzenou objednávku“ pro zajištění financování. Jak se ale postarat o potřebné finance tam, kde existuje soutěž o maximální výkon, a to navíc tak, aby takové snažení nebylo demotivujícím způsobem limitováno nedostatkem zdrojů v žádném okamžiku? Může existovat „interní trh“, kde budou připravené zdroje rozděleny mezi subjekty, které mohou akceptovat nejvyšší cenu v dané situaci. Tím bude zaručeno, že zajištěný objem zdrojů bude přidělen tam, kde v danou chvíli budou dosahovat nejvyššího efektu při jejich zhodnocení. Ano, jde o tržní princip, efektivní za předpokladu, že budou k dispozici každému účastníku potřebné informace. Kdo však zažil přechod od „plánovaného“ k „tržnímu“ hospodářství, musí potvrdit, že ani s potřebnými informacemi se změna v myšlení lidí (zde týmových manažerů, tedy vlastně mistrů) neodehraje snadno a už vůbec ne automaticky.
Jinými slovy, ne že bychom zvláště oceňovali funkci pevného plánu pro koordinaci činností a distribuci zdrojů, ale – na rozdíl od Beyond Budgeting přístupu – nevidíme možnost náhrady alespoň v české kotlině v dohledu. Máme-li se smířit s existencí pevných plánů ještě několik let, možná i deset nebo dvacet, měla by možnost jejich generování být maximálně zpružněna prostřednictvím modelů. Na straně druhé, Beyond Budgeting neodvrhuje plánování ve smyslu konstrukce modelů nejpravděpodobnější varianty vývoje, odvrhuje především řízení podle tuhých, zkostnatělých plánů a v tomto smyslu se modely blíže nezabývá.

Pokrač. příště