Zaměstnanci, kteří nemají dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. Nevědí přesně, co se od nich očekává nebo jak nejlépe přispět k růstu svého či podnikového výkonu. Jejich výkonnost v důsledku zaostává za jejich potenciálem. Ještě vážnější je, pokud nedostatečná informovanost a možnost komunikace s podnikovým vedením postihuje nejen řadové zaměstnance, ale i střední management, nebo když k oslabení komunikace se zaměstnanci dochází v situacích, kdy je jí zapotřebí nejvíce, tj. v obdobích, kdy podnik prochází změnami či v dobách jeho komplikovaného nebo nejistého vývoje.

S komunikací a otevřenou výměnou názorů souvisí i schopnost podniku řešit své problémy či vyhledávat nové příležitosti. Vládne-li v podniku nebo v pracovním týmu otevřená komunikace, je daleko snazší objevit problémy dříve, nežli narostou, a přijmout nápravná nebo preventivní opatření včas.

Důsledky, ke kterým nedostatečná komunikace mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci vede, přicházejí často velmi rychle. I u dobře řízených podniků se zdravou organizační kulturou lze jejich nástup (například po změně podnikového vedení, v situaci, kdy si management neví rady s komunikací nezbytných změn a informace odkládá, nebo v případě, kdy v zaujetí řešením jiných problémů začne informovanost zaměstnanců podceňovat) sledovat doslova před očima.

Nejčastější příčiny nedostatečné komunikace

Příčiny nedostatečné komunikace mohou být různé. Patří k nim neschopnost uvědomit si informační a komunikační potřeby zaměstnanců (včetně toho, co je zajímá), pohodlnost, ale i sklon se komunikaci z nejrůznějších, většinou zástupných důvodů vyhýbat, nebo se o ni aktivně nesnažit.

Svou roli občas sehrává i sklon některých manažerů informace zbytečně utajovat, někdy i v důsledku snahy zvýšit si svou moc, nepostradatelnost nebo „autoritu“. K dalším důvodům patří zbytečné bariéry komunikace, ať již na straně zaměstnanců (především obavy se otevřeně vyjádřit), nebo organizace (komunikace není zapracována do popisu pracovních procesů nebo toků nebo není v odpovědnosti jednotlivých osob, komplikuje ji zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struktura, přezaměstnanost apod.).

Uvedené faktory posiluje nedostatek komunikačních či sociálních schopností manažerů, především neschopnost naslouchat nebo tendence zaměňovat komunikaci s monologem. V rozporu s občasnými představami potřebu komunikace či vyšší informovanosti zpravidla neřeší záplavy písemných vizí, manažerských prohlášení, memorand nebo e-mailů. Komunikovat znamená vést dialog, mít možnost vyjádřit své názory, přání, obavy nebo zkušenosti, klást otázky apod. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik skutečný zájem.

Pravděpodobně nejlepším způsobem, jak vytvořit zdání komunikace a současně jakoukoli otevřenou komunikaci v organizaci potlačit, je zřídit schránky na názory a připomínky zaměstnanců.

Otevřená komunikace a možnost sdělit nápady nebo návrhy předpokládá možnost přímého osobního vyjádření a následného dialogu. Nahradit tuto možnost písemnými připomínkami znamená dát zaměstnancům najevo, že o jejich názory ve skutečnosti příliš nestojíme a že pokud by se vyjádřili osobně, oprávněně by se mohli obávat postihu.

Proč je naslouchání obtížné

Schopnost naslouchat bývá oprávněně považována za nejsložitější součást komunikačních schopností. Většině lidí totiž není přirozená, a její získání proto zpravidla vyžaduje nácvik.
Lidé si ve vzájemné komunikaci většinou vzájemně nenaslouchají, ale pouze se střídají ve vyjadřování vlastních názorů a stanovisek. Možnost vyjádřit vlastní názor je většinou zajímá podstatně více než naslouchání a porozumění pohledům nebo zkušenostem druhé strany. Toto jednání je přitom v přímém rozporu se skutečností, že většina osob chce, aby se jim naslouchalo a porozumělo a naslouchání chápe jako projev uznání.
Zásadou účinné komunikace je proto snaha porozumět nejprve ostatním, a teprve poté se snažit, aby bylo porozuměno nám. V manažerské komunikaci může jít o uplatnění metody tzv. aktivního naslouchání projevujícího se nejen snahou porozumět sdělení druhé strany, ale, je-li to nutné, jí s vyjádřením toho, co chce sdělit, pomoci. Osoba, která naslouchá, by však neměla druhé straně dávat najevo, že předem ví, co chce říci, ani si během jejího projevu připravovat námitky.

Obavy z komunikace

Zbytečnou bariérou komunikace se stávají i obavy zaměstnanců svůj vlastní názor otevřeně vyjádřit. K jejich jemnějším projevům patří sklon omezovat se ve svém sdělení na to, co by druhá osoba, nejčastěji nadřízený, chtěla slyšet. K závažnějším pak strach vyslovit jakýkoli názor, a to z obavy, že by se zaměstnanci jeho „nešťastné“ vyjádření nemuselo vyplatit.

Obavy zaměstnanců vyjádřit svůj názor, často nejen kritiku, ale jakýkoli komentář nebo poznámku, bývají v organizacích značné a jejich rozsah často manažery překvapí. K jejich konkrétním příznakům patří, že zaměstnanci se na schůzích příliš nevyjadřují, na podnikových shromážděních nebo u příležitosti manažerských prezentaci nekladou žádné otázky, při anonymních dotazníkových průzkumech se obávají otevřeně se vyjádřit nebo jejich anonymitě nevěří apod.

I když k těmto obavám zaměstnanců přispívají občas i slabší komunikační schopnosti, lze se s nimi setkat i v organizacích, které si na „otevřenosti a upřímnosti“ svého pracovní prostředí zakládají. Zdánlivá otevřenost totiž nedostatek skutečné komunikace mnohdy jen více či méně úspěšně maskuje.

Vnitropodniková komunikace v těchto případech trpí a do značné míry ztrácí svůj význam. Postihuje schůze (které se ze značné části stávají ztrátou času), ale i další skupinová jednání, při kterých se jednotlivci obávají vystoupit s nesouhlasným stanoviskem. Problémy zůstávají nepovšimnuty, dobré nápady nevyjdou najevo, závěry jednání se mohou stávat jednostranné nebo dokonce chybné.

Další komunikační bariéry

Důvod, proč se zaměstnanci obávají vyjádřit, si někdy manažeři nedokážou vysvětlit. Jsou přesvědčeni, že k obavám, vedoucím k omezování dialogu nebo dobře míněné kritiky, není žádný důvod, a že zaměstnancům za otevřené vyjádření jejich názoru žádný postih nehrozí.

Obava ozvat se nebo vyjádřit vlastní názor však většinou vychází z předchozí zkušenosti. K rozšíření obav z vlastního vyjádření postačí většinou to, mají-li zaměstnanci pocit, že ti, kteří se svým názorem otevřeně vystoupili, byli znevažováni nebo ignorováni.

Důvodem komunikačních bariér je však i to, že lidé ve vedoucích pozicích občas pozapomínají, že vůči svým zaměstnancům zastávají mocenskou, tudíž nerovnou pozici. Jejich podřízení mají proto přirozený sklon být v komunikaci s nimi opatrní, nebo předávanou informaci alespoň „filtrovat“.

Někteří manažeři tento sklon zaměstnanců dále posilují, například tendencí reagovat na nepříznivé zprávy (často i na chyby, kterých se zaměstnanec dopustil a o kterých svého nadřízeného informuje) se zvýšenou nelibostí (politika „zastřelte posla“). Jejich podřízení se v důsledku toho často snaží jim příliš mnoho nepříznivých zpráv neposkytovat: spíše mají sklon je skrývat nebo z nich obviňovat někoho jiného.

Stejně občas působí i způsob vedení schůzí, a to není-li na otázky nebo diskusi „dostatek času“ nebo když manažeři dávají slovně i neverbálně najevo, že diskusi nevítají.

K otevřené komunikaci nepřispívají ani některé další zvyky vedoucích, například sklon přivlastňovat si výsledky práce svých podřízených či prezentovat jejich nápady svým nadřízeným jako své vlastní. Stejně nepříznivě komunikaci ovlivňují i vedoucí, kteří si dávají záležet na tom, aby se jejich podřízení nezviditelnili nad rámec svého oddělení.

Komunikace nepříznivých zpráv

Sdělování nepříznivých zpráv, například úsporných kroků nebo nutnosti propouštění, není příjemné, a bývá proto často odkládáno či prováděno nevhodně. Zaměstnanci však mají právo nepříznivé informace slyšet. Zaslouží si i dozvědět se je co nejdříve, tak aby se na nepříznivé události mohli připravit.

Nedostatečné nebo pozdní předávání nepříznivých zpráv (o úsporných opatřeních, úpravách odměňování, redukci personálu apod.) se však ani podniku nevyplácí. Obavy z předčasné nebo „nadměrné komunikace“ nepříznivých zpráv prodlužují období nejistoty a zvyšují sociální napětí v podniku. Vytváří pověsti a dohady a nepříznivě dopadají na pracovní výkonnost. V organizaci se vždy vyskytne někdo, kdo se střípky nepříznivé informace dozví a nechá je kolovat. Management, který komunikaci odkládá, tak ztrácí možnost mít její obsah pod kontrolou, a to ke své vlastní škodě. Nedozvědí-li se navíc zaměstnanci vše, co je zajímá, mají tendenci si představovat, že dopady nepříznivých událostí budou hlubší, než tomu ve skutečnosti je.

Postihnou-li proto podnik problémy, je třeba se zaměstnanci komunikovat častěji, informovat je konkrétně, říkat jim celou pravdu a komunikovat osobně, nikoli písemně. I když se jim tato pravda nemusí líbit, jejich důvěra ve vedení podniku vzroste. Zájem a ochota firmy předávat potřebné informace otevřeně a včas se může promítnout ve vyšší ochotě pracovníků podniku v obtížné době pomoci.

Co nejdříve a především od svých přímých nadřízených, by měli získávat především informace, které se jich osobně dotknou. Lze přitom uplatnit „zlaté pravidlo“ komunikace, které říká, že manažeři by si měli představit sebe sama v roli zaměstnanců a položit si otázku, jak by sami chtěli být o nepříznivé události informováni.