Metoda balanced scorecard (v překladu „vyvážená skupina ukazatelů“) byla původně vytvořena jako nástroj sloužící k dokonalejšímu měření podnikového výkonu, dnes však slouží především jako prostředek k prosazení podnikové strategie. Je nástrojem jasného vyjádření (a lepšího pochopení) cílů podniku, prostředkem koordinace cílů jednotlivých organizačních jednotek a metodou zainteresovanosti manažerů i dalších zaměstnanců na jejich splnění. Na začátku minulého desetiletí byla časopisem Harvard Business Review označena za jednu z „nejdůležitějších manažerských praktik posledních 75 let.“

Východiska metody

Východiskem metody BSC je jasná představa o podnikové strategii. Dalším předpokladem je její převedení do výkonových ukazatelů, a to nejen podniku jako celku, ale i jeho organizačních jednotek, případně pracovních míst. Její součástí může být i stanovení činností (akcí, projektů), na jejichž základě podnik nebo jeho útvar svých strategických záměrů, resp. výkonových ukazatelů, dosáhne. Strategické záměry podniku a jeho jednotek i jim odpovídající ukazatele jsou v rámci metody BSC vyjádřeny na základě čtyř výkonových perspektiv. Patří k nim perspektiva finanční a tři perspektivy nefinanční označované jako „zákaznická“, „vnitřních procesů“ a „učení či osobního růstu zaměstnanců“. Strategické záměry a jejich ukazatele stanovené v rámci těchto perspektiv jsou pro jednotlivé útvary, resp. pracovní místa, odlišné a odpovídají jejich povaze i řídící úrovni.

Hlavní odlišnost metody BSC od jiných systémů vícekriteriálního odměňování spočívá v rozšíření tradičních finančních výkonových ukazatelů o nefinanční kritéria. Finanční ukazatele používané jako kritéria výkonu a nástroje výkonového odměňování nedávají vždy manažerům správné signály, pokud jde o dlouhodobý vývoj podniku, ale i kvality či inovací. Hlavní úlohou nefinančních perspektiv je omezit při řízení podniku krátkozrakou finanční orientaci a zaměřit motivaci jeho manažerů i na ukazatele podporující dlouhodobou úspěšnost firmy.

Zapojení nefinančních výkonových perspektiv znamená, že plánování a hodnocení výkonu se zaměřuje nejen na výsledky (ukazatele hodnotící minulý finanční výkon podniku), ale i na prostředky či předpoklady budoucí nebo dlouhodobé úspěšnosti podniku, k jakým patří například loajalita a spokojenost podnikových zákazníků, inovace a zdokonalování vnitřních procesů či rozvoj kvalifikační úrovně zaměstnanců. Některé z nefinančních ukazatelů mají ve vztahu k finančním ukazatelům povahu „páky“, která jim umožňuje tyto ukazatele lépe kontrolovat, případně včas přijmout kroky nezbytné
k jejich dosažení.

Strategické záměry a jejich ukazatele

Jak jsme uvedli, strategické záměry podniku a jejich ukazatele se vztahují ke všem výkonovým perspektivám. Ilustrujme je na několika jednoduchých příkladech. Strategickým záměrem podniku v rámci finanční perspektivy (odpovídající zájmům podnikových vlastníků) může být například zvýšení rentability zdrojů, odpovídajícími ukazateli rentabilita aktiv nebo investic. V závislosti na fázi firemního vývoje se však může jednat i o další záměry, resp. kritéria, například tempo růstu obratu (u firmy, která se nachází ve stádiu růstu) nebo naopak cash-flow (u firmy ve fázi „sklizně“, jejímž cílem je hotovost a snížení požadavků na kapitál). Smyslem zákaznické perspektivy je motivovat manažery či další zaměstnance k vyššímu uspokojení potřeb zákazníků a zvýšení jejich loajality k podniku, bez nichž se dosažení cílů finanční perspektivy dlouhodobě neobejde. Cíle zákaznické perspektivy se zpravidla vztahují ke čtyřem pro zákazníky důležitým oblastem, a sice času (rychlosti) dodání produkce, její kvalitě, inovacím výrobků či služeb a nákladům, resp. ceně produkce.Strategickým záměrem odpovídajícím zákaznické perspektivě může být například: uspokojit požadavky zákazníků nad úrovní konkurence, orientovat se na nové segmenty trhu či vytvářet partnerství s klíčovými zákazníky. Odpovídajícími ukazateli může být dodržování standardů obsluhy zákazníků, podíl reklamací, vývoj tržeb z nových segmentů nebo počet nově uzavřených partnerství se zákazníky.

 Perspektiva vnitřních procesů se týká efektivity vnitřních podnikových postupů, především těch, které jsou pro uspokojení potřeb vlastníků i zákazníků firmy rozhodující (a na které by proto podnik měl soustředit svou pozornost). Strategickými záměry této perspektivy může být například zvýšení produktivity, zlepšení kvality, zkrácení průběžných dob apod., odpovídajícími ukazateli produktivita práce, počet vnitřních reklamací, zkrácení procesní doby atd.Perspektiva učení a růstu odráží personální předpoklady nezbytné ke zdokonalování podnikových procesů. Většina ukazatelů této perspektivy se proto vztahuje ke schopnostem manažerů a zaměstnanců, například osvojení nových schopností, zdokonalování nebo změně dosavadních postupů apod.

Úpravy výkonových perspektiv

Úspěšné využití metody BSC předpokládá dodržet její výkonové perspektivy. To však neznamená, že by tyto perspektivy nemohly být v konkrétním případě mírně modifikovány způsobem, který odpovídá povaze podniku a jeho cílů. Počet a význam perspektiv by se však neměl měnit příliš. Příkladem může být finanční instituce, která si při aplikaci metody BSC rozdělila hodnotící perspektivy do šesti skupin. Perspektivy byly označeny jako finanční, implementace strategie, zákaznická, kontroly, lidských zdrojů a dodržování standardů. K finanční perspektivě byly na vrcholu organizace přiřazeny ukazatele obratu, nákladů a ziskové marže, ke strategické počty zákazníků v jednotlivých produktových segmentech, počty nových zákazníků, výše spravovaných aktiv na zákazníka a výnos na jednoho zákazníka podle jednotlivých segmentů. Zákaznická perspektiva byla hodnocena pomocí tržního podílu, spokojenosti zákazníků se službami společnosti a kvality služeb, perspektiva kontroly na základě výsledků pravidelných vnitřních auditů a kontrol dodržování obecně právních i vnitřních předpisů.

Perspektivy lidských zdrojů a dodržování standardů byly hodnoceny na základě kvalitativních (slovních) hodnocení nadřízených manažerů. K ukazatelům perspektivy lidských zdrojů byla mj. zahrnuta úroveň týmové práce, výsledky tréninku a rozvoje zaměstnanců i manažerů a spokojenost zaměstnanců. Dodržování standardů zahrnulo například hodnocení vůdcovských schopností manažerů, dodržování etických principů a orientaci na zákazníky apod.