Souvisí tento bonmot s finančním řízením? Ano – tušíte správně. Role patologa je údělem auditora nebo finančního analytika, který zkoumá účetnictví firmy v minulém období. Role manažera bude hodně podobná práci chirurga: otevřít téma (místo řezu) a v omezených podmínkách hledat řešení. Controller bude diagnostikem, tedy internistou. Pracuje s tím, co aktuálně vidí před sebou a představuje si (využívá k tomu plánu), jak bude vývoj pokračovat. To má obrovský význam, protože z této pozice se dá negativní vývoj ještě zásadním způsobem zvrátit, někdy i bez zbytečného řezání.

Připomíná to často citované floskule o ohledávání mrtvoly (práce s loňskými výkazy) nebo řízení auta pohledem do zpětného zrcátka, které jste pravděpodobně zaslechli od kolegů controllerů, případně konzultantů. Nikdo jim neodporuje. Jsme však skutečně ochotni v tomto smyslu i jednat? Tato otázka mne napadla při opětovné (kolikáté již?) diskusi o procesní kalkulaci (ABC) v jednom podniku. Typické řešení je hledat alokační klíče nákladů na procesy a detailně podle nich rozúčtovávat nákladové doklady. Tento postup sice lze s určitým úsilím aplikovat. Váš podnik, respektive účetní oddělení se tak ovšem rozhodně nestane štíhlejší. Větší potíž řešení je však s jeho – řečeno termínem ekologů – trvalou udržitelností. Přesněji: možná s trvalou udržitelností důvěryhodnosti jeho čísel. Klíčování faktur je pracné, klíče musí být navíc aktualizovány. To vše lze zvládnout, pokud je projekt podnikovou prioritou. Jakmile z výsluní ustoupí jiným tématům (přízeň vedení netrvá věčně), lze o odpovědném vykonávání těchto nezbytných procedur vyslovit důvodné pochybnosti. Ústup od původního záměru je pak ještě lepší reálnou variantou. Tou horší je spoléhat se (většinou v závažných rozhodnutích o ziskovosti produktů a jejich přípustných cenách) na čísla, která nemusí odpovídat skutečnosti.

Přesto cítím pokaždé určitou averzi, pokud voláme po přenesení procesní kalkulace do oblasti přípravy plánů – nástrojem, který je ve světě dobře znám jako Activity Based Budgeting (ABB). Upřednostnili byste, aby se o strategicky významná čísla pro váš business starali spíše manažeři, než účetní? Pak jste u ABB správně. Není to ani příliš časově náročné. Příslušná procedura se odehrává pouze jednou za období, v rámci plánování. Procesní rozpočty jsou způsobem rozpočtování, který bychom označili jako „zdravým rozumem“. Nejde o nic jiného, než sepsat relevantní činnosti, na kterých se váš útvar podílí, a rozdělit – nadimenzovat - rozpočtové zdroje (kapacitu lidí, budov, strojů a také peníze) právě s vědomím toho, v jakém rozsahu bude nutno v příštím období (jde tedy zároveň o zero-based přístup) tyto činnosti vykonávat. Takové dimenzování potom dává dobrou možnost vypočítat souhrn plánovaných nákladů na jednotlivé činnosti napříč středisky a zavést něco jako „standard cost“ vašich interních aktivit. Vlastní kalkulace nákladů na proces sčítá tyto standardní ceny realizovaných aktivit tak, jako pokladní v supermarketu – každý zákazník může mít úplně jiný obsah nákupního košíku. Jako ve všech případech ocenění v pevných cenách, dochází k pravidelným revizím, zda pevné ceny aktivit odpovídají realitě – pokud se rozpočty na střediskách (účtovat se nemusí procesně!!!) dodržují, jde o technicky jednoduchý, víceméně hodnověrný a legitimní výpočet úplných vlastních nákladů.

I tak jsou podobné návrhy opakovaně odmítány. Ve srovnání s účetním ABC, které je „všeobecným standardem řešení“ přitom nejde o žádnou pitvu historie, ale o čistou práci s budoucností. Není tedy od věci si občas připomenout, že stokrát opakovaná floskule se nemusí nutně stát respektovanou, i pokud s ní všichni souhlasí. Může se však stát otřepanou – a bohužel také ignorovanou.

Nezkusíte změnu – třeba už v roce 2015?