Prevence personálních rizik nesouvisí jen s dodržováním požadavků bezpečnosti práce či ochrany zdraví zaměstnanců. Lidská selhání vedoucí k nesprávnému či nežádoucímu jednání bývají totiž příčinou velké řady, možná většiny podnikových problémů. Sahají od provedení chybných úkonů, opomenutí provést určitý krok či předat důležitou informaci až po porušení důležitých podnikových pravidel a postupů nebo dokonce překročení obecně platných norem. Zdrojem personálních rizik je jak jednání neúmyslné, tak záměrné. Značné dopady personálních rizik potvrzují mezinárodní statistiky, podle kterých na jejich vrub padá téměř 80 procent všech zjištěných vážných podnikových nedostatků, ať již podstatných odchylek od výkonových požadavků či mimořádných událostí.

Rizika spojená s lidským faktorem nelze eliminovat zcela. Cílem personálního risk managementu je však přistupovat k jejich analýze a prevenci se stejnou pozorností jako k řešení rizik bezpečnostních, technologických, finančních či obchodních. Mělo by se to týkat zejména situací, kdy se problémy spojené s lidským faktorem množí.

Základem prevence personálních rizik je určit jejich prvotní příčiny. Pochybení vyvolaná lidským činitelem bývají totiž často připisována jiným, než svým skutečným důvodům. Při jejich určení je proto třeba brát v úvahu všechny okolnosti, které chování zaměstnanců v určitých situacích ovlivňují.

„K častým zdrojům personálních rizik patří především nesprávná personální rozhodnutí, nevhodná motivace zaměstnanců či nedostatečné řízení a kontrola jejich výkonu.“

Příčinou problémů vyvolaných lidským faktorem nemusejí být totiž jen momentální individuální selhání, ale i chyby spojené s jejich řízením. Ty mohou souviset jak s jednáním nadřízených, tak s širšími pravidly či zvyklostmi organizace. K častým zdrojům personálních rizik patří především nesprávná personální rozhodnutí, nevhodná motivace zaměstnanců či nedostatečné řízení a kontrola jejich výkonu.

Nesprávná personální rozhodnutí

K častým příčinám personálních rizik patří přijímání nevhodných zaměstnanců či povyšování osob, které pro odpovědnější či vedoucí místo nemají předpoklady. Jedinou obranou proti nim je varovné signály nedostatečných předpokladů včas rozpoznat.

Problém většinou není v nedostatečných schopnostech, ale v nevhodných povahových a motivačních charakteristikách osob. Těm je při personálních rozhodnutích často věnována podstatně menší pozornost. Možnost jejich změn – na rozdíl od schopností – je přitom zpravidla omezená.

K osobnostním či charakterovým rysům, které rizika nevhodného chování zvyšují, patří jak osobní vlastnosti (například emocionální labilita), tak rysy podmiňující vztah k práci, například snížená odpovědnost, sklon nerespektovat pravidla či autority, neochota k novým přístupům, neschopnost přiznat chybu apod. Patří k nim i charakteristiky ovlivňující vztah ke společenskému okolí, například zvýšený individualismus, nadměrná soutěživost či sklon ke konfliktnímu jednání. V případě osob ucházejících se o vedoucí místa se rizikem stává i snížená osobní efektivita, tj. neschopnost účinně řídit sebe sama.

Nevhodná osobní motivace může souviset s tím, že zaměstnanci schází skutečný zájem o práci a ve skutečnosti by raději vykonával něco jiného. Ještě závažnějším zdrojem rizik mohou však být výrazné finanční, resp. materiální motivace, nebo nadměrné ambice. Obě okolnosti se totiž stávají častou příčinou překračování právních i podnikových norem. Nejčastějším zdrojem personálních rizik souvisejících s nevhodným povyšováním je, že na vedoucí místa postupují lidé, kteří jsou dobrými odborníky, ne však vhodnými manažery. Svými osobními rysy či řídícím jednáním pak komplikují ostatním práci, ničí jejich pracovní morálku či dokonce ohrožují pověst organizace.

Osoby s nevhodným řídícím stylem či nepříznivými osobními charakteristikami postupují přitom v organizacích často i proto, že jejich nevhodné vlastnosti jsou zaměňovány za přednosti. Příkladem jsou osoby s nízkou empatií, sklonem k perfekcionismu, „mikromanagementu,“ narcismu, agresivitě apod.

Rizika spojená s motivací a nespokojeností zaměstnanců

Zdrojem personálních rizik může být i chování zaměstnanců, podmíněné způsobem, kterým je jejich nadřízení či organizace vedou a motivují. Jde o personální rizika, jež vznikají v důsledku selhání podnikových motivací. Lidé v jakékoli organizaci provádějí to, za co se jim dostává odměny, a snaží se vyvarovat toho, za co bývají „potrestáni.“ Odměnou nebo trestem je přitom cokoli, co je pro ně příjemné nebo nepříjemné. Organizace si tuto okolnost většinou neuvědomují: jednají-li jejich pracovníci jinak, než se od nich očekává, přičítají to jejich nižším schopnostem nebo nedostatečné odpovědnosti. Ve skutečnosti však může jít o zvyk, který svým způsobem motivace samy vytvořily.

Bezprostředním důvodem nevhodné motivace bývá jednání nadřízeného. Někdy však může jít i o „systémový“ důsledek určitého odměňování. Příkladem je výkonové odměňování, které podporuje přílišnou rivalitu, a brání spolupráci. Podobná je situace, kdy jsou zaměstnanci za své upozornění na chyby „trestáni,“ například tehdy, kdy jim vedoucí dává najevo, že ho jejich podněty nebo upozornění obtěžují. Selháním motivací je pochopitelně i situace, kdy někteří zaměstnanci nejsou za nedokonalé plnění svých úkolů nijak sankcionováni.

„Lidé v jakékoli organizaci provádějí to, za co se jim dostává odměny, a snaží se vyvarovat toho, za co bývají potrestáni.“

Organizace je totiž v tomto případě za jejich nedostatky „odměňuje:“ odměnou je, že jim na rozdíl od jiných procházejí. Problémem mohou však být i přílišné sankce za chyby, jež vedou k tendenci chyby skrývat a zastírat.

Ke zdrojům personálních rizik patří i zvýšená nespokojenost zaměstnanců. Její příčinou nemusí být jen nízká odměna, ale i nesplněné sliby, nespravedlivé odměňování či nedostatečná informovanost zaměstnanců.

Rizika vyvolaná chybným řízením výkonu

Rizika spojená s nedokonalým řízením výkonu souvisejí především s nejasným vymezením pracovních úkolů, neúplným či nedostateč­ným vymezením náplně pracovních pozic (především jejich povinností), nedostatečnou kontrolou a opožděnou zpětnou vazbou nebo s nedostatečným či neúčinným zácvikem a tréninkem zaměstnanců.

Příkladem jsou úkoly, které zaměstnanec nechápe (ale obává se na ně zeptat), jejichž význam mu není jasný (a má proto sklon je podceňovat), úkoly, jejichž priority nebyly jasně stanoveny (a zaměstnanci se proto při jejich plnění nevěnují tomu hlavnímu), úkoly, v jejichž splnitelnost pracovníci nevěří apod. Do stejné kategorie patří úkoly, které nejsou včas kontrolované nebo o kterých se zaměstnanci domnívají, že kontrolovány nebudou. V případě zaškolení a tréninků jde především o školení, o jejichž skutečných výsledcích se nadřízený ani nikdo jiný nepřesvědčil. Personální rizika spadající do této kategorie patří k nejzávažnějším zdrojům „lidských“ rizik vůbec. Jsou vyvolána chybami v průběžném řízení zaměstnanců, které si nadřízení často neuvědomují. Z jejich důsledků proto většinou obviňují své podřízené.

Prevence personálních rizik

Řízení personálních rizik je trvalý proces začínající výběrem každého zaměstnance. Jeho základem je porozumění zdrojům personál­ních rizik, kterým je organizace vystavena, i zásadám jejich prevence, tj. opatření, kroků či postupů, jež jednotlivá rizika omezují. Jeho předpokladem je proto nalézt odpověď na dvě důležité otázky, a to „Jaké způsoby řízení zaměstnanců včetně jejich výběru, povyšování, motivace a řízení výkonu přinášejí rizika a proč“ a „Jakými preventivními řídícími kroky lze vzniku škody vyvolané personálními faktory zabránit?“

„V případě potřeby by se součástí řízení personálních rizik měly stát i tréninky manažerů.“

Odpovědi na obě otázky je třeba v organizaci jasně vysvětlit a získat pro ně podporu. V případě potřeby by se součástí řízení personálních rizik měly stát i tréninky manažerů, jejichž cílem je vysvětlit personální rizika nejen jako individuální selhání, ale především jako důsledky trvalejších řídících chyb.