O pár století později se prodejci začali shromažďovat na městském tržišti, vzrostla konkurence, tedy i možnost volby pro kupujícího – a také pravděpodobnost toho, že podmínky obchodu, kterých má dodavatel šanci dosáhnout, výhodné nebudou. V sousedním městě tomu však mohlo být, bohudík, stále ještě úplně jinak.

A dnes? Internetové vyhledávače nebo elektronické aukce vnímáme jako pokrok, ale zároveň jde o nástroj extrémního nátlaku. „Ber nebo neber“ teď platí na druhou stranu: „přizpůsob své požadavky pod úroveň toho, co chtějí ostatní, jinak nemáme problém (my zákazníci) u nich nakoupit“. Díky globalizaci a globální konkurenci je navíc téměř jisté, že to – obrazně řečeno – v sousedním městě dopadne úplně stejně.

Cesta po proudu času je tedy cestou stále většího tlaku na dodavatele, který je zároveň stále více nucen akceptovat představu zákazníka nejen o ceně, ale také o tom, jak má samotná obchodní zakázka proběhnout. Pokud si Henry Ford ještě před nějakými sto lety dovolil bez rozpaků užívat svůj hojně citovaný bonmot: „Náš zákazník může chtít své auto v jakékoli barvě, ale musí to být barva černá…“, dnešní výrobci se spíš předbíhají v tom, jak lépe vyhovět těm nejbizarnějším představám nakupujících.

Dynamika takového vývoje, který vede ke stále pestřejší škále nabídky produktů, podmínek jejich dodání a také k vystupňovaným požadavkům na další více či méně související aktivity dodavatelů (doprovodné služby, ucelený systém, řešení na míru…), už možná překonává naše očekávání. Paradoxně, nejen většina ekonomických učebnic, které se vám mohou dostat do rukou, ale rovněž většina podnikových informačních systémů, vychází ještě stále z „fordovské“ představy, kdy může výrobce prosadit jediný, a to vlastní koncept průběhu obchodní zakázky. V takovém světě se ovšem podnikalo mnohem snáze: zisk byl pouze otázkou sjednané ceny a náklady vycházely jen z technické specifikace produktu (nikoli dalších individuálních požadavků zákazníků nebo jejich netypického chování), prodejní režie se mohly rozdělovat každému stejným dílem (protože zákazníkům bylo dodáváno stejným způsobem), zásadní hospodářská rozhodnutí (prodat/neprodat, zajistit/nezajistit apod.) mohla být učiněna předem, v kanceláři finančního manažera a ekonomické vzdělání nebylo třeba nikomu jinému, než podnikovým ekonomům.

Poslední myšlenku si dovolím ještě trochu rozvést. Právě široká škála možností pro zákazníka (kterou na straně druhé využíváme jako zákazníci svých dodavatelů) a zároveň rychlost, s jakou se mohou konkrétní okolnosti měnit, vyžadují, aby se hospodářská rozhodnutí posunula „dovnitř procesů“. Rozhodující osobou je obchodník, technik, obecně kdokoli, kdo v těchto procesech hraje manažerskou úlohu. Ovlivňovat ekonomické chování na dálku je podobně neefektivní, jako našeptávat pilotům F1 z řídící věže do sluchátek pokyny k otáčení volantu. Vykonavatel sám tak musí rozumět řadě věcí, které by jinak bylo možné – snad i lépe a kvalifikovaněji – vyřešit jinde.

Příští rok nechť tedy je – možná i pro váš podnik – rokem ekonomického myšlení. Rokem, kdy úvahy založené na posouzení hodnotových aspektů, chcete-li „zdravém selském rozumu“, dokážeme zpřístupnit těm, kteří je musí dnes a denně používat.

Finanční řízení je nepochybně potřebné. Bez finančního myšlení všech manažerů však brzy nemusí být co řídit.