Obdivuji jeho tvrdost, uhlík přetavený v diamant tvrdými životními podmínkami. Obdivuji přesnost a systém, typické vlastnosti severního světa, trpícího naopak deficitem emocí a fantazie. Oba protiklady tak společně vymezují myšlenkový prostor mého života: za sny se chodí na jih, ale uklidňující řád věcí přichází z opačného konce.

Nějak podobně, jsem přesvědčen, to chodí i v dobře fungujících podnicích. Controller nebo finanční ředitel je prostě ze své podstaty seveřan, chlapík, který by se neměl ostatním ukazovat s klaunským nosem ani příliš výstřední kravatou. Vtipům se zpravidla nesměje, a když, tak pouze s podivným úšklebkem, špatně skrývajícím racionální myšlenkové pochody probíhající na pozadí. Jít s takovým člověkem na pivo se může snadno změnit v hodinu trapných pokusů nalézt společnou řeč.

Dobře fungující podnik však potřebuje také své jižany. Nejlépe mezi lidmi z obchodu, marketingu nebo technického rozvoje. Svět je nespravedlivý: pro své okřídlené nápady jsou oblíbení a zábavní, i když, po pravdě jde někdy o pěkné ptákoviny. Jejich kanceláře připomínají interiéry, zasažené náletem opeřenců v klasickém Hitchcockově filmu. Odkazy k ptačí říši jsou nejspíš na místě.  S jižany přijdou trylky a oblačné fantazie, stejně jako neuspořádaný chaos hnízd, občas obklopených i něčím nevábně vonícím.

Má to tak být? Je člověk již názvem své funkce odsouzen do určité role, kterou nemůže podstatněji změnit? Troufám si říci, že ano. A pokud to považujete za nespravedlivé, pak musíme být přesní: také mezi severem a jihem se ve skutečnosti rozhoduje dobrovolně, ale mnohem dříve. Při volbě profese.

Ze severu občas vanou ledové větry, které jižanům připomenou, že hranice bezstarostnosti skutečně existují. Máte-li přicházet s novými nápady, máte-li být několik kroků před konkurencí, pak jsou limity a omezení reálnou přítěží. Máte-li ovšem tytéž nápady uvést úspěšně do života, pak neuvědomění si možných limitů nelze chápat jinak, než jako naivitu. A tady je role drsných seveřanů, nepříjemných škarohlídů a zpochybňovačů nekonformních idejí, zcela namístě. Bohužel, nejčastěji půjde o controllery a finanční ředitele.

Nassim Nicholas Taleb používá ve svých pracích kromě termínu „Černá labuť“ (opeřené analogie jsou zkrátka v kurzu) také jiný pojem, který si zaslouží pozornost. Jde o slovo „protivítr“. U Taleba vytváří fyzikální zákony přirozený protivítr statisticky okrajovým, významem však zásadním výjimkám, což popravdě náš život velmi zjednodušuje. Minimálně tak, že pro podstatnou část jevů v našem okolí  můžeme použít Paretovských 20% možností s 80% podílem na celkovém výsledku. Bohužel, řečeno společně s autorem, pokud nefunguje protivítr (například pokud od fyziky přejdeme k ekonomice), sebevětší rozšíření pásma 20% nepřinese praktickou jistotu neexistence Černé labutě, tedy události ne tak málo pravděpodobné, jak fatální mohou být její důsledky.

Jsem přesvědčen, že v podnikovém prostředí vane protivítr ze severu. Už chápete? Veškerá nepříjemnost, nedůvěřivost a také zdánlivá omezenost rozhledu finančních manažerů může mít - přes negativní první dojem - zásadní užitek. Vytváří přirozené prostředí, ve kterém si lidé na jihu, technici, marketéři, obchodníci nebo lovci mozků, zvyknou zcela přirozeně stavět své domy na pevnějších základech a počítat také s jejich zastřešením, i když pršet bude zpravidla jen jednou za sezónu.

Oblast zcela zásadní, které to nepochybně pomůže, je oblast investičních rozhodnutí. Posuzování nových podnikových investic je oblastí, na které zpravidla demonstrujeme účastníkům kurzů financí pro neekonomy nutnost komunikace mezi finančním a „nefinančním“ světem uvnitř podniku. Oboustranné komunikace, tedy dialogu, který je pro minimalizaci rizik a maximalizaci přínosů naprosto nevyhnutelný, a který navíc vyžaduje zcela pregnantní shodu mezi oběma stranami na významu alespoň základních pojmů ekonomického slovníku. Je na místě doplnit, že role v tomto dialogu, má-li proběhnout efektivně, jsou předem dány: seveřan ekonom klade virtuální překážky, chce být přesvědčován, zkrátka vytváří protivítr. Kreativní obyvatel jihu přicházející s nápadem je nucen na chvíli přistát na zemi a myslet také na deštivé dny, které i na jižní straně čas od času nastanou. Je-li takový stav navozen, po čase penetruje do každodenní práce: nestabilní konstrukce jsou právě díky protivětru předem vyloučeny ze hry a rozsah nutného dialogu se optimálně omezí.

Investice poskytují jasný a viditelný důkaz o prospěšnosti protivětru v podnikovém řízení. Je však ještě jedna další oblast, která zasluhuje pozornost z hlediska vymezení rolí: nutná korekce plánu, přesněji korekce plánu směrem dolů.

Zažil jsem nesčetněkrát, a proto také vcelku chápu situaci, kdy vrcholové vedení nebo přímo vlastníci společnosti brání jakékoli možnosti upravit růstové cíle v plánu směrem dolů, i když se jasně ukazuje jejich nereálnost.  Nemyslím, že v této situaci nahoře nechápou možnou iracionalitu svého postoje: lidé přestanou věřit ve splnitelnost stanovených číselných hodnot a případná hmotná zainteresovanost se změní v odevzdanost účastníka loterie. Stírací los na sto tisíc korun zkrátka není totéž co sto tisíc korun a lidé se podle toho budou chovat. Vzato ekonomicky, naprosto nejhorší   situace nastane, pokud v případě (většinou nahodilého) úspěchu vyplatíte reálných sto tisíc za motivaci, působící silou stíracího losu.

Je tedy na místě plán přehodnotit, cíle posunout směrem dolů a motivaci zaostřit na něco, co jsme dříve považovali za neúspěch? Nepochybně ano, chceme-li v těchto situacích nadále motivovat. Podobnou úvahu asi nelze odmítnout. Jak jsem se mnohokrát přesvědčil, skutečná příčina odmítání  přiměřených úlev je totiž někde jinde.

Jde o nedůvěru. Nedůvěru v to, zda byly skutečně vyčerpány možnosti, jak původní cíl dosáhnout. Vždyť zcela přirozenou taktikou jižanů je hledat nejpohodlnější, možná jen velmi krátkodobé řešení. Pokud se nedaří a druhou možností je zvýšit úsilí, pak zvítězí varianta „Nejde to, snižte vaše nároky…“. Komunikace o cílech je vždy asymetrická: příliš tvrdé požadavky jsou kritizovány, o příliš měkkých se mlčí.

Podobně jako v případě investic, vyšší efektivita dialogu a tím i vyšší míra důvěry může být navozena, bude-li fungovat účinný protivítr. Finanční ředitel, controller nebo člověk v obdobné ekonomické pozici, prostě seveřan, musí klást odpor k úlevě dostatečně dlouho, aby vytvořil prostředí důvěry.  Důvěry, pramenící z přesvědčení, že pokud by existovala  - byť nepohodlná – opatření, umožňující ponechat v platnosti původní čísla, byla by nepochybně, tváří v tvář odpor kladoucí vichřici, využita. Své oblibě tím nepřispěje. Tváří v tvář rozjařeným jižanům je finanční ředitel smutným hrdinou. Prospěšnost jeho oběti na oltář účinnosti podnikového řízení je však nezpochybnitelná.

Situace podnikatelů v posledních letech vyžaduje zdánlivě nespojitelné: nepolevit v ukládání náročných cílů, i když předvídatelnost vývoje neustále klesá a bohužel, v době krize nebo stagnace, volíme většinou cesty s předem nejistým výsledkem. Až příliš často pak nemáme na vybranou, jde-li o možnosti, jakými jsou tvrdé požadavek zvýšení výkonnosti nebo nelítostný cost-cutting. Je možná trochu překvapivé, jak významnou roli při tom hrají prostředky navození důvěry: dialog s jasným scénářem, předem přidělené role, de facto divadelní inventář. Na straně druhé, jde-li o dobrou věc, žádná možnost by neměla být opomenuta.