Dle výzkumu společnosti RingCentral stráví 69 % zaměstnanců zhruba hodinu denně přeskakováním mezi jednotlivými komunikačními aplikacemi, což se dá vyčíslit ztrátou v řádu 32 dnů ročně! Nemůže být tedy flexibilita v komunikaci spíše výzvou, než bezprostřední výhodou? Je možné zavést do komunikace transparenci a systém? Lépe tak čelit stávající hrozbě a nakonec z této transformace dlouhodobě těžit?

Dlouhá léta organizuji týmy softwarových vývojářů, testerů, analytiků a dalších. Řadu let mě jak na akademické, tak na profesní úrovni fascinuje problematika evolvability organizací, tedy právě problematika jejich schopnosti – adaptace jak na vnější hrozby a příležitosti, tak na vlastní strategické cíle a vize. Schopnost organizace adaptovat se vystihuje pojem „business agilita“. Je jednou z klíčových vlastností organizací a právě v posledních pandemických týdnech prochází zátěžovým testem. Věřím, že vyřešení zmíněného komunikačního chaosu může business agilitu řady organizací velmi rychle podpořit a současně vytvořit základ jejich dlouhé, ale velmi podstatné digitální transformace, ze které mohou zcela zásadně dlouhodobě těžit.

Mé zkušenosti pramení v IT, konkrétně ve světě vývoje software. Nutno říci, že v tomto světě mají společnosti často týmy vývojářů, kteří jsou roztroušeni napříč několika kontinenty, a přesto se s žádným zásadním komunikačních chaosem v popsaném smyslu slova nepotýkají. Domnívám se, že důvodem je typicky dobré zázemí pro organizovanou práci. Sebemenší změny v kódu musí být pevně svázány s konkrétním požadavkem definovaným v systému pro sledování úkolů. Týmy se často řídí pomocí agilních metodik, které jim umožňují plánovat práci v krátkých iteracích, a tím předcházet tomu, že budou pracovat na něčem, co není podstatné. Denní, několikaminutový ceremoniál, jim poskytuje poměrně efektivní způsob synchronizace úkolů. V pravidelném retrospektivním ceremoniálu mohou pro změnu vylepšit stávající způsob práce a například automatizovat únavné opakující se úkoly.

Nicméně pozoruji, že současná situace je zkouškou především pro všechny firmy mimo IT obor, protože ne všechny jsou zvyklé své zaměstnance na dálku řídit. Narozdíl od softwarových firem často nemají takto propracovaný systém na zadávání, plnění a kontrolu úkolů na dálku. Není jasné, kdo je za plnění úkolů zodpovědný, s jakou prioritou je má řešit a jak má správně kolegům komunikovat případné dotazy a informace. Kombinace toho všeho tak fakticky brání digitalizaci, optimalizaci procesů a automatizaci s využitím potenciálu moderních technologií. Organizace jen problematicky odbourávají nezáživné, snadno automatizovatelné rutiny a jen obtížně vytvářejí prostředí, kde lidé mohou snáze spolupracovat a kde mají prostor přinášet inovativní a kreativních nápady klíčové pro chod celé organizace.

Na druhou stranu se zdá, že operativu většiny společností lze řídit úplně stejně jako vývoj software. Do chaosu lze vnést řád, veškerou práci centralizovat, rozdělit na jednotlivé úkoly, a tím vytvořit prostředí pro spolupráci, plánování, stanovení priorit a následnou automatizaci práce. Dále se ukazuje, že agilní metodiky sice vzešly ze světa IT, nicméně jsou možná i daleko silnější pro řízení lidí v netechnických oborech. Praktické zkušenosti mám například se zaváděním systému agilního řízení i do advokátní kanceláře, kde se velmi osvědčil.

Centralizace práce je jen začátek digitální transformace

Řada vyspělých organizací, jako jsou banky a nadnárodní korporátní společnosti vytváří iniciativy k mapování svých vlastních podnikových procesů. To je v podstatě dalším „evolučním“ krokem ke zvýšení stupně zralosti dané společnosti v tzv. CMMI modelu (Capability Maturity Model Integration). Stejně jako další soudobé standardy kvality, i tento model se zaměřuje především na důslednou organizaci, plánování a sledování pracovních postupů a zavádí pětimístnou stupnici zralosti společnosti. Toto číslo vyjadřuje, jak je daná organizace procesně a organizačně vyspělá, a tedy ukazuje, jak lze dále podle modelu organizaci zdokonalovat a vylepšovat její podnikové procesy.

Společnosti často investují nemalé prostředky a čas do mapování těchto procesů a jejich následného kontrolingu, monitoringu a reportingu. Není výjimkou, že tato iniciativa mapování procesů zabere roky a bohužel často vyústí v nepoužitelné a neaktuální modely procesů celé organizace.

Nicméně, organizace může zvolit i zcela opačný postup. Tedy nejprve centralizovat práci do jednoho systému, a tím odbourat frustrující komunikační chaos. Pokud následně dokáže danou práci řídit agilně, automaticky motivuje týmy svých zaměstnanců k průběžnému zlepšování zavedených procesů v rychlých iteracích.  Navíc tím současně vytváří daleko bezpečnější prostředí, kde je zodpovědnost přenesena z jednotlivce na tým, a tím podpoří hodnotnou týmovou spolupráci. V tomto prostředí je organizace již jen krok od postupného navazování úkolů na podnikové procesy, které lze na úrovni organizace snadno manažersky sledovat a dále optimalizovat a automatizovat, například s použitím moderních nástrojů umělé inteligence, robotické procesní automatizace (RPA) a dalších.

Záměrem mého článku bylo zejména upozornit, že flexibilita v komunikaci je sice praktická, ale není-li správně uchopena, přináší nemalé ztráty a znemožňuje snadnou digitalizaci organizace. Aby digitalizace probíhala správně, musí organizace navázat komunikaci na vhodný úkolovací systém, který eventuálně umožní agilní řízení práce a který bude schopen s organizací růst. Musí jít o systém, který dokáže úkoly automatizovat a zavádět nad nimi procesy, které půjde snadno kontrolovat a reportovat. Teprve v tomto okamžiku se organizace stane v měřítku CMMI zralou na to, aby svou činnost dále soustavně a systematicky optimalizovala.  Opačně to nefunguje.

Využijte pandemického komunikačního chaosu. Uchopte jej správně, tedy agilně, a nastartujte cestu mnohem zásadnější transformace celé vaší organizace!

Ondřej Dvořák, COPS Financial Systems