TENDENCE KE KOMPLEXNOSTI

V širokém okruhu našich firem se systémy BI staly důležitým nástrojem při řízení výkonnosti. V řadě případů však tyto systémy plní jen dílčí funkce a o komplexní podpoře hovořit nelze.

Komplexní podpora řízení celofiremní výkonnosti prostředky BI by měla splňovat dva důležité požadavky. Jednak by měla obsluhovat všechny klíčové řídicí procesy dané kategorie. Tyto procesy lze strukturovat do dvou skupin – blíže obrázek 1. První skupina slouží k modelování budoucnosti, tj. např. ke strategickému projektování změn, k ročnímu plánování, k průběžným aktualizacím plánů či k tvorbě předpovědí a k manažerským simulacím typu „co se stane, když…?“, „co se má stát, aby…?“. Druhou skupinou jsou pak procesy monitoringu dosaženého výsledku (periodický reporting, zpravodajství ad hoc, analýzy).

Systémy BI by měly pokrývat komplexním způsobem nejen procesy, ale i věcné aspekty řízení výkonnosti, jež vymezují jednotlivé funkční či odborné oblasti (prodej, nákladovost, finance, …).

Pokud BI komplexní záběr chybí, řeší pouze dílčí úlohy, např. jen podporu procesů pracující s minulostí (reporting). Jsou tak poskytovány pohledy do „zpětného zrcátka“, aniž by byl k dispozici „čelní výhled“ v podobě plánů a modelů budoucnosti. V jiných případech se BI soustřeďuje jen na řešení dílčích vizualizačních úloh, k čemuž ostatně poskytuje technologický pokrok na tomto poli velké možnosti. BI tak plní spíše roli továrny na hezké obrázky pro manažery, kterým však chybějí hlubší logické souvislosti.

PŘÍKLON KE STANDARDIZOVANÝM ŘEŠENÍM

Je zjevné, že firmy mají dlouhodobý zájem získat stabilní, standardizovaný a dlouhodobě udržovaný systém BI, který bude podporovat rozvoj celého konceptu řízení celofiremní výkonnosti. Takovýto systém musí být postaven na pevných základech, které tvoří dva pilíře. Jsou jimi datový a procesní model.

Datové modelování spočívá ve stanovení klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), jež jsou definovány pro jednotlivé funkční oblasti (prodej, nákladovost, finance, …). Hodnoty těchto ukazatelů jsou následně promítány do vícerozměrných a hierarchických datových struktur databáze OLAP. „Vsazení“ příslušných hodnot do správných souvislostí a jejich prezentace poskytuje řídícím pracovníkům potřebné informace, a to jak při pohledu „vpřed“, tak i pohledu „zpět“.

Často, zejména v situacích, kdy se firma rozhodne implementovat BI vlastními silami, bývá problematika datového modelování podceňována a zjednodušována. Mnohdy se mylně chápe jako jakási technologická kompetence IT specialisty pro práci s technologií OLAP, která nevyžaduje zvláštní business znalosti. Můžeme se tak setkat s řešeními, která jsou plně technologicky zvládnutá, ale tím, že nejsou zacílena na business, mají pro potřeby řízení nulovou přidanou hodnotu.

Složitější situace nastávají při formulaci procesního modelu. Jde v něm o správné „namapování“ systémových komponent BI (např. modelů, aplikací, panelů, …) na procesy řízení celopodnikové výkonnosti a jejich co nejtěsnější spojení. V tomto případě se již správný návrh procesního modelu neobejde bez hlubších odborných znalostí metod a postupů řízení, plánování, tvorby předpovědí, analýz aj.

Je tedy zjevné, že se správně koncipovaný systém BI může stát metodickým a informačním standardem firmy pro oblast řízení výkonnosti, jehož přínosy lze spatřovat ve dvou oblastech:

a. Řízení rizik
    Jasná, jednoznačná a transparentní logika řízení budoucnosti a analýz výsledku umožňuje lépe a           přesněji připravovat strategická i plánová rozhodnutí a včas detekovat příležitosti i ohrožení a                   eliminovat tak výpadky ve výkonnosti.

b. Úspory
    Ustálení řídicích vazeb a informačních toků zajistí, že plánovací, reportovací či analytické procesy           budou vykonávány standardizovaným způsobem, a tedy v kratším období a úsporněji.

PŘENOSITELNOST A SDÍLENÍ KNOW-HOW MEZI FIRMAMI

Někdy se lze setkat s názorem, že vrcholové řízení výkonnosti patří k vysoce unikátním procesům, jež nejsou přenositelné z firmy na firmu, a že je tudíž nelze podporovat standardním informačním systémem. Praxe a zkušenost řady firem dodávajících systémy BI uvedenou tezi nepodporují. I na našem trhu se lze setkat se systémy BI, které byly nasazeny v mnoha desítkách firem z různých podnikatelských oborů.

Implementace standardního systému BI, který nasál a absorboval manažerské know-how z řady podniků, může znamenat pro uživatelskou firmu celou řadu přínosů.

Jedním z přínosů, jehož význam vzrůstá a nabývá na aktuálnosti, je možnost přenosu know-how pro řízení výkonnosti mezi firmami, které daný systém BI využívají. Zájmem firmy je vlastní koncept řízení výkonnosti, jeho metodický a informační standard, nezakonzervovat, ale průběžně rozvíjet a zdokonalovat. Systém BI tak musí být nejen otevřen změnám, ale dostávat i ze svého okolí impulzy ke změnám.

K uvedenému účelu vytvořila společnost Inekon Systems určité prostředí (infrastrukturu) pro možný přenos know-how mezi firmami, které využívají jí dodávaný systém BI. Jde o to vytvořit mezi procesy řízení výkonnosti jejich systémovým ztvárněním poměrně podrobnou mapu (decision map). Mezi procesy (ve struktuře funkční oblast, proces, úloha) a systémem BI jsou vytvořeny tři logické vrstvy: modul – submodul – aplikace. Pomocí modulů a submodulů se modelují vyšší analytické a plánovací celky. Aplikace jsou nejnižšími komponentami systému, které podporují konkrétní řídicí či rozhodovací úlohy. Popis stávající struktury aplikací podává obrázek č. 2.

Praxe ukazuje, že vrstva aplikací je dobrou platformou pro komunikaci a sdílení znalostí a zkušeností mezi odbornými pracovníky jednotlivých firem. V prvním pololetí 2015 došlo k prvním setkáním jednotlivých odborníků v této oblasti a postupně se vytváří profesní komunita (think tank) lidí, kteří mají zájem nestrategické know-how navzájem sdílet a přispívat tak mj. k rozvoji samotného systému BI.