Kromě odlišného poslání a cílů pravděpodobně největší rozdíl mezi nestátními neziskovými organizacemi, státní správou a podnikatelskou sférou spočívá ve způsobu financování, resp. zdrojích financování. Pro neziskové organizace představuje právě tato oblast jedno z významných míst konkurenčního „boje“. Organizace se obracejí na dárce, kteří většinou nejsou příjemci služeb neziskové organizace, ale kteří se tak mohou podílet na plnění jejího poslání a cílů. Toto znamená dlouhodobý a nesnadný úkol – budování dárcovské základny. Další rozdíly mezi „komerčním“ a neziskovým sektorem jsou i v definování vrcholového cíle a následně ve stanovení dílčích cílů. U podniků je obvykle primární cíl stanoven jako maximalizace hodnoty firmy, ev. maximalizace zisku, u nestátních neziskových organizací je hlavním cílem užitečnost a společenská prospěšnost. Rovněž kvantifikace stanovených cílů je diametrálně odlišná. U neziskových organizací by prioritou měly být ukazatele nefinančního charakteru, např. úroveň služeb, spokojenost klientů atd. Problematické mohou být i vztahy mezi dílčími cíli organizací. Cíle, vnímané obvykle jako komplementární (např. snižování nákladů vede ke zvýšení zisku), se jeví jako konkurenční (např. snižování nákladů by mohlo vést ke zhoršení kvality služeb). Lze tedy zjednodušeně říci, že vlivem oddělení peněžních toků od příjemců služeb dochází k rozporu mezi objektivním vykazováním plnění poslání organizace a subjektivním hodnocením téhož ze strany jednotlivých stakeholderů.

Controlling je možné definovat jako systém řízení, který umožní včasnou reakci podniku na vznikající problémy ještě před možným vznikem existenční krize. Z toho důvodu jeho aplikace pozitivně ovlivňuje výkonnost podniku, což vede k jeho dlouhodobému úspěšnému fungování. V rámci neziskové organizace se tato obecná definice controllingu transformuje do široce pojatého spektra úkolů a funkcí controllingu, přičemž mezi hlavní patří zvýšení průhlednosti činnosti, růst účinnosti, omezení nekontrolovatelného průběhu nákladů, zlepšení argumentace vůči stakeholderům atd.

Funkce registrační, která je prioritně zaměřena na získávání, registraci a zpracování dat, je u ne- ziskových organizací transformována především na funkci reportingovou a to zejména ve vztahu k externím příjemcům (nikoli k interním uživatelům – management, představenstvo, zaměstnanci jako u klasického podniku). Zde je hlavním cílem poskytnout těmto uživatelům relevantní a významné informace o činnosti neziskové organizace, přičemž tyto jsou obyčejně kvalitativního charakteru a v zásadě nahrazují finanční indikátory.

Funkce navigační umožňuje pomocí analýzy odchylek hospodaření (odchylky v zisku, rozkládané na odchylky výnosů, nákladů, odchylky cenové i množstevní) kontrolu hospodárnosti a tvorbu návrhů a doporučení, vedoucích ke zlepšení činnosti podniku. I tato funkce je u neziskových organizací omezena, lze se soustředit pouze na nákladovou stránku činnosti těchto organizací, přičemž zpětnovazebný proces díky absenci výnosové stránky selhává. Proto je ztíženo jak hodnocení činností neziskových organizací, tak racionální rozhodování.

Na významu nabývá především funkce koordinační, neboť u neziskových organizací díky většímu počtu, rozdílným zájmům a vyššímu tlaku stakeholderů, je třeba řešit více koordinačních aktivit souběžně.

Díky odlišným charakteristikám neziskové organizace budou kladeny i specifické nároky na výběr a použití controllingových nástrojů.

Nástroje kvalitativní (ať již používané pro analýzu minulosti, diagnózu současnosti či prognózu budoucího vývoje organizace a jejího okolí) bude možné bez velkých úprav díky kvalitativní charakteristice cílů aplikovat i v neziskové organizaci. To znamená, že pro zvýšení účinnosti své práce by i tyto organizace měly nejen znát principy controllingových metod, ale měly by i umět používat analýzy PEST, analýzy konkurence, analýzy stakeholderů, SWOT, portfóliové techniky, metody scénářů, brainstorming, delfskou metodu, scoring modely, Paretovu analýzu aj. a závěry vyplývající z těchto metod i správně interpretovat. Praxe však prokázala, že tyto nástroje považuje za užitečné nemnoho standardních podniků a v rámci neziskových organizací se díky jejich povaze v ČR tyto nástroje prakticky nepoužívají téměř vůbec. Samotné plánování budoucích aktivit a konkrétní rozhodování probíhá spíše pomocí metod méně sofistikovaných, nejčastěji jde o metody založené na individuálním posouzení situace.

Měření výkonnosti neziskových organizací je problematická záležitost. Ukazatele, které jsou používány, nejsou orientovány na zisk, ale na likviditu organizace či na sledování nákladovosti. Neziskové organizace si musí velice pozorně sledovat, které jejich aktivity nesměřují k dosažení vytčených cílů, a které by organizaci mohly zatížit velkými náklady, a v tomto směru také přijímat zásadní rozhodnutí ohledně činnosti organizace. Výkonnostní potenciál organizace je určen lidmi, proto rozhodování o personální stránce organizace jsou velmi významná. Je nutné si uvědomit, že výkonnost neziskové organizace tedy není vždy synonymem efektivnosti.

Kvantitativní nástroje je nutné pro použití v neziskových organizacích více diferencovat a střízlivě vyhodnotit možnosti jejich přínosů. Těžiště používaných nástrojů bude i v oblasti nákladové – půjde o standardní kalkulace s plnými náklady, použitelné budou i novější přístupy, jako je kalkulace ABC či šířeji management aktivit. Naopak nepoužitelné (pro absenci cen výkonů neziskové organizace) budou kalkulační techniky založené na příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku, velmi omezené by bylo použití Target costing (jako limit nákladů zde sice může sloužit objem získaných zdrojů, ale tento přístup by pak vedl obecně k plnému čerpání zdrojů bez tlaku na hospodárnost). Obtížně proveditelná je i úplná analýza odchylek a jejich srovnání – zde vyvstává další otázka, co je možné považovat za kontrolní veličiny a jak stanovit toleranční meze. Také další controllingové metody, kde je nutnou součástí kvantifikace výnosů (analýzy bodu zvratu, metody investičních propočtů), se uplatnit bez výrazné modifikace nezdaří. Přesto však nelze od snahy kvantitativní nástroje široce aplikovat ustoupit, neboť jejich přínos by pro řízení efektivnosti a hospodárnosti právě v neziskových organizacích byl mimořádně vysoký.

V závěru stojí za poznamenání, že současná literatura (Boukal, Grasseová, Souček, Tyll) již nabízí nejen poměrně podrobné popisy jednotlivých metod a kroky jejich aplikace, ale poskytuje i případové studie a šablony pro praktické využití v neziskových organizacích i v podnicích.

1 Neziskovky.cz [online]. NADACE NEZISKOVKY.CZ. [cit. 2015-07-14]. Dostupné z: http://www.neziskovky.cz/data/Statistika_ poctu_NNO_2014-2015txt15278.pdf

LITERATURA:

[1] BOUKAL, Petr. Fundraising pro neziskové organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 260 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4487-2.

[2] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nej­ používanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN 978-80-265-

0032-2.

[3] MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007, 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9.

[4]  SOUČEK, Zdeněk. Strategie úspěšného podniku: symbióza kreativity a disciplíny. Vydání   první.

V Praze: C.H. Beck, 2015, xxi, 426 stran. ISBN 978-80-7400-572-5.

[5] TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014, xviii, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-507-7.

[6]  VÁVROVÁ, Hana, MIKOVCOVÁ, Hana. Application of Controlling Tools in Non­Profit Organizations.

Management and Engineering, 2009, č. 9, s. 375–378. ISSN 1310-3946.