Ti starší z nás si pamatují doby, kdy dobrý projektový manažer byl člověkem s vynikající pamětí, intuicí, předvídavost, schopností myslet na úplně všechno a pochopitelně i bohatými zkušenostmi. Projektový manažer byl schopen koordinovat spoustu lidí a činností zároveň a někdy byl zobrazován jako chobotnice, která v každé ruce-chapadle drží telefonní sluchátko. Patřila k němu také spousta papírů, poznámek, šanonů a téměř nadpřirozená schopnost se v nich vyznat. K projektovému řízení patřila také nejistota. Dokud nebylo úplně hotovo, zbývalo jen spoléhání, že to kolega i tentokrát zvládne. A převládalo přesvědčení, že projekty nemohou být řízeny podle obecného návodu popisujícího striktní sled kroků. Každý projekt je přece jedinečný (do značné míry pravda)! Vždycky se mohou objevit nečekané a nepředvídatelné okolnosti (do značné míry pravda)! Řízení projektů přece závisí na lidských schopnostech, které nemůžeme nacpat do tabulek (do značné míry pravda)!

V roce 2014 pokládáme za normální, že obtížné projekty sice vyžadují šikovného a zkušeného manažera, ale také pevnou metodiku a šablony. To má několik důsledků:

-          Máme jistotu, že nic nebylo opomenuto, žádný krok přeskočen atd.

-          Můžeme s dostatečným předstihem sledovat, zda projekt směřuje k realizaci s dodržením termínu a rozpočtu.

-          Registr rizik nám umožňuje předvídat nejrůznější nenadálé události a připravit se na ně.

-          I manažeři s omezenými projektovými zkušenostmi mohou kvalifikovaně sledovat postup práce.

ŘÍDÍ VÁŠ PRODEJ OBCHODNÍK NEBO OBCHODNÍ ŘEDITEL?

Se zpožděním přibližně jedné generace probíhá stejný posun v řízení prodeje do podnikové sféry (B2B). To, co někde ještě působí jako až téměř isotérická záležitost závislá na osobním talentu a kontaktech obchodníka, to dostává v jiných firmách pevné obrysy. Pochopitelným a očekávatelným důsledkem je nárůst prodejní výkonnosti  - výsledky různých výzkumů se liší, ale i ty konzervativnější hovoří o zvýšení o 50% (při stejném produktu a stejném složení prodejního týmu).

Metodiky, o které se tyto změny opírají, přitom nejsou nové. Jejich počátky sahají až někam do 70.let, byly podle nich zobchodovány miliony obchodních případů a každých pár let jsou vydávány nové verze.  Protože metodika musí být založena na obrovském objemu zkušeností, existuje jich omezený počet a lze je rozdělit v podstatě do dvou skupin. Metodiky první skupiny se primárně zaměřují na problémy, jaké řeší významní manažeři v zákaznické organizaci, a snaží je řešit (logika tzv. solution selling). Ty druhé se zase snaží sestavit co nejpřesnější mocenskou mapu zákaznické organizace a postupovat podle toho (logika tzv. strategic selling).

V českých firmách je jejich zavádění zpomaleno a komplikováno praxí, podle níž bývá nejúspěšnější obchodník dříve či později jmenován obchodním ředitelem. Takový postup ignoruje skutečnost, že řízení prodeje je jiné řemeslo a vyžaduje jiné schopnosti než vlastní obchodování. Ostatně, jmenovat nejlepšího programátora projektovým manažerem také negarantuje dobrý výsledek. V mnoha firmách tak jsou obchodní ředitelé, jejichž mentalita je striktnějšímu řízení prodejního cyklu spíše nepřátelská.

ABY KONTROLA POMÁHALA I OBCHODNÍKŮM

Řízení prodejního cyklu je založeno na stejných základech jako řízení každé jiné složitější činnosti. V první řadě potřebujeme stanovit kontrolní body, které umožní už v rané fázi hodnotit postup. Je důležité, aby kontrolní body vyhovovaly následujícím požadavkům.

-          Nemají být ovlivněny aktivitami, které mohou obchodníci provádět jen, aby vykazovali činnost. Typickými příklady takových chybných měřítek jsou počty schůzek, počty telefonátů novým potenciálním zákazníkům či počty podaných nabídek. Ve skutečnosti nemusí mít žádná z nich dopad na prodejní výsledek.

-          Kontrolní body musí umožnit jednoznačnou akci (actionable metrics). Obchodník, obchodní ředitel i finanční ředitel musí jasně vidět, ve které fázi je který případ, které další kroky mají být provedeny a zda se nezačínají naplňovat rizika.

Jednotlivé metodiky se liší v detailech, ale vždy požadují sled kroků, který pokrývá následující oblasti.

-          Identifikace problému zákazníka. Potenciální zákazník musí řešit nějaký problém a tento problém musí pálit nějakou konkrétní osobu. Pokud zákazník necítí dostatečně palčivou bolest, nemá důvod spěchat s nákupním rozhodnutím a má také možnost extrémně tlačit na cenu.

-          Nalezení řešení, respektive takového využití produktu, které vyřeší nebo alespoň zmírní problém.

-          Získání přístupu k osobě, která má pravomoc rozhodnout o nákupu nebo nákup alespoň navrhnout vedení společnosti, a také získání přístupu ke všem, kdo se budou k předložené nabídce vyjadřovat.

-          Vytvoření plánu postupu, který odsouhlasily obě strany. Prodej by se nikdy neměl dostat do situace, kdy obchodník znovu a znovu telefonuje, zákazník říká „zavolejte později“  a není stanoven žádný časový rámec.

Metodiky obsahují jasně stanovené kontrolní body, kdy je možné posunout se do další fáze prodejního cyklu, vrátit se k předchozímu nebo případ vyhodnotit jako neperspektivní a ukončit.

ROLE CFO V ŘÍZENÍ PRODEJE

Firmy, které takový způsob řízení prodejního cyklu zavedou, zpravidla zjišťují, že podstatná část prodejních aktivit (v některých případech až dvě třetiny) dělají zbytečně a bez dopadu na výsledné prodeje. Podávají nabídky tam, kde by metodika umožnila jasně identifikovat, že šance je blízká nule (např. proto, že zákazník ve skutečnosti nechce měnit dodavatele) nebo absolvují schůzky tam, kde se zákazník chová přátelsky, ale produkt nepotřebuje. 

Přechodu k pevnému řízení prodejního cyklu se dříve či později nevyhne nikdo. Rozdíl v prodejní výkonosti je příliš velký. Lze nicméně očekávat, že to nebude změna snadná. V mnoha organizacích se nejspíš stane, že proběhne nějaké čistě formální zavedení měřítek, kterými obchod uspokojí zbytek firmy, ale která fakticky nebudou zjišťovat téměř nic. Až několikátý pokus povede ke skutečné změně. Je také velmi pravděpodobné, že při přechodu na strukturované řízení prodeje bude hrát významnou roli finanční ředitel – jako ten, kdo je zvyklý zacházet s čísly a ukazateli tak, aby dávaly smysl.