STRATEGIE A FIREMNÍ HODNOTY

Přestože prezentace nesla název Role controllingu ve firmě, Jiří Černík neustále zdůrazňoval význam strategie celé skupiny Skanska. Řečeno jazykem matematika, „pouhá“ existence strategie je totiž pouze podmínkou nutnou, nikoli dostačující. Klíčová (z pohledu vedení skupiny Skanska) je znalost strategických cílů nejen na hradě, ale i mezi lidem v podhradí.

Na konferenci jste zmínil, že všichni musí znát základní firemní hodnoty tzv. 5 ZERO. A také se chovat tak, aby byly dodrženy. Můžete přiblížit, o jaké hodnoty jde? A daří se Vám je skutečně udržet na hodnotě 0?

Základní prioritou je bezpečnost na našich stavbách a tudíž první nula znamená nula pracovních úrazů. Další nuly představují žádné škody na životním prostředí, žádné etické prohřešky, žádné ztrátové projekty a žádné vady na našich projektech.

Jsme přesvědčeni, že tyto cíle jsou vzájemně slučitelné a v konečném důsledku přináší i vyšší finanční efekt, přestože to tak nemusí na první pohled vypadat. Například vyšší standard bezpečnosti vyvolá primárně zvýšení nákladů, ale naše zkušenost je taková, že tyto stavby jsou daleko lépe řízeny a organizovány a dodatečný finanční zisk je vyšší než tyto počáteční náklady. Chce-li projektový manažer stavět opravdu bezpečně, musí velmi dobře naplánovat jednotlivé činnosti, což ve svém důsledku vede k vyšší efektivitě a lepším finančním výsledkům.

Dosáhnout skutečně nulových hodnot je cíl dlouhodobý a ve všech oblastech se nám to zatím nedaří. Přestože se každý rok zlepšujeme, musíme udělat ještě hodně práce, aby se nám to podařilo.

FINANČNÍ MODEL FIRMY

V návaznosti na firemní strategii ředitel controllingu představil zajímavý a zároveň jasně vymezený finanční model firmy. Skanska se zaměřuje na dvě oblasti – stavebnictví a development. Základním strategickým cílem je vytvářet dostatek volného kapitálu i za cenu nižších tržeb. Volný kapitál se pak použije právě na developerské aktivity a přinese nové kontrakty. Zajímavé třeba je, že Skanska prodává své budovy a stává se v nich nájemcem. To vše právě s cílem uvolnit si kapitál.

Funguje tento model v rámci celé skupiny Skanska, nebo je specifický jen pro Českou republiku? Můžete pro čtenáře časopisu fungování tohoto modelu více rozvést?

Tento model funguje v rámci celé skupiny Skanska a je založen na vzájemných synergiích mezi segmentem stavebnictví a developmentem. Od stavebních projektů se vyžaduje nejen přiměřený zisk, ale i kladné cashflow. Takto vygenerované volné finanční prostředky jsou dále investovány do developerských projektů (residenční, komerční a infrastrukturální), které přinášejí vysoké zhodnocení. Navíc tyto investice přináší další práci a zisk pro segment stavebnictví, jenž výstavbu developerských projektů realizuje. Budeme-li se bavit v číslech, tak na úrovni celé skupiny představuje volný pracovní kapitál hodnotu přibližně 12 – 15 % z tržeb (15 – 20 miliard SEK). Tento model přináší maximální benefit pro skupinu jako celek, resp. pro akcionáře. Důležité je, aby mu dobře rozuměli i všichni naši zaměstnanci. Zpočátku ne každý totiž chápal, že je lepší realizovat projekt s o něco nižší marží, ale dobrým cashflow, než projekt s vyšší marží, ale záporným cashflow. Skutečnost, že volné prostředky jsme schopni jako skupina zhodnotit lépe, totiž nemusí být přímo viditelná v rámci konkrétní jednotky. Volné finanční prostředky vygenerované například ve Švédsku mohou být použity na residenční projekt v Praze a naopak.

NEJVĚTŠÍ VÝZVY

Co jsou z pohledu Jiřího Černíka největší výzvy při dodržování finanční strategie? Za prvé musí každý vědět, jak se má chovat a co se od něj očekává. Cíle musí být jednoznačně definované a všem srozumitelné. Zde sehrává důležitou úlohu informační systém – průběžně ukazuje lidem, jak si při plnění svého cíle vedou. Lidé musí chápat filozofii firmy a vědět, že vše začíná již výběrem správného projektu. Vzhledem k tomu, že finanční model je postaven na uvolňování kapitálu směrem k developerské činnosti, je nutné preferovat projekty, kde investor poskytne zálohu. I ve Skansce vědí, že alfou a omegou úspěchu firmy jsou její lidé, a proto se ve značné míře věnují jejich vzdělávání. Ve velké míře se je snaží proškolit zejména v oblastech cashflow, jednání s investory a nefinanční manažery také v oblasti podnikových financí a controllingu.

Nastavení IS, zaškolení na výběr správných projektů, vyjednávání, porozumění cashflow apod. si umím celkem dobře představit.  Jak ale manažeři zajistí, aby každý věděl, jak se má chovat? Mají na to také nějaké školení, nebo na to jdou jinak?

Abychom zjistili, jestli naši zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, musíme se s nimi pravidelně bavit. Jedním z nejdůležitějších nástrojů je kvartální setkávání nejvyššího vedení společnosti (včetně CEO, CFO) s oblastními manažery. Při těchto setkáních se přeskakují dvě úrovně řízení (divize a závod) a napřímo se diskutují různá témata (bezpečnost, finanční výsledky, projekty, rizika a příležitosti, dobré a špatné zkušenosti atd.). Tato setkání jsou chápána jako klíčová pro řízení celé společnosti a je jim věnována velká důležitost. Účelem je oboustranná výměna informací mezi úrovněmi, které by se jinak standardně nesetkávaly. Jedná se o nástroj, který se používá v rámci celé skupiny, a interně jej nazýváme Grandfather Principles. Časově se bavíme o minimálně 15 pracovních dnech každý kvartál, které vedení společnosti věnuje těmto setkáním.

PŘEKONÁNÍ KRIZE BEZ ZTRÁTY KYTIČKY (?)

Z hlediska střednědobé strategie v tomto roce  Skanska  uzavírá etapu „Profitable Growth“ (2011 – 2015), které předcházely etapy „Rapid expansion“ a „Consolidation“. Nepříznivý ekonomický vývoj v uplynulých letech strategickým cílům etapy „Profitable Growth“ bohužel příliš nenahrával. V roce 2014 dosáhly tržby pouze poloviční hodnoty ve srovnání s rokem 2008 a firmu muselo opustit cca 2 500 lidí. Zdálo by se, že to už je pořádný důvod k přehodnocení stávající strategie. Ve Skansce se tak přesto nestalo. Neuhnula z vytyčené cesty a nastavených hodnot ani v těchto těžkých dobách. Vedení firmy staví na důvěře zaměstnanců a víře v nastavené cíle a hodnoty. Uděláte-li výjimku jednou, lidé si mohou myslet, že to bude možné i příště…

Ono se to hezky řekne, „přestože je situace kritická“, my z cesty neuhneme. Historie zná spoustu takto prohraných bitev. Co jste, pane Černíku, udělali vy pro to, abyste svou bitvu vyhráli?

Pokud se týká vývoje v ČR a na Slovensku, tak stavební trh skutečně v posledních letech významně klesal. Domnívám se, že se však spíše vracel na dlouhodobě udržitelnou úroveň. My jsme se celou dobu snažili zlepšit naše vnitřní procesy a způsoby práce tak, abychom se přizpůsobili nové situaci. Začali jsme například mnohem více spolupracovat mezi jednotlivými jednotkami v rámci naší společnosti a také jsme se více zaměřili na regionální zakázky. Základní principy však zůstávaly stále stejné, stavět bezpečně, dokončit projekt se ziskem a generovat kladné cashflow. To byl ostatně po celou dobu i požadavek naší mateřské společnosti. Nikdy jsme nedostali cíl udržení tržeb na úkor ziskovosti, naopak jsme byli vždy ujišťováni o správnosti našeho postupu.

CONTROLLING JAK MÁ BÝT

Velice sympatické, a z mého pohledu také správné, je pojetí controllingu ve společnosti Skanska. V ČR v rámci skupiny Skanska totiž mají jednu velkou výhodu – 100 % autonomii pro nastavení controllingových procesů. Zvolili cestu posunu controllerů z role komentátorů do role partnerů. Controlleři jsou tedy přesunuti z centrálního controllingu přímo na divize (závody, oblasti) a pro ředitele jsou partnerem při řízení výkonnosti dané jednotky. Centrální řízení ale zůstává. Vedení pracuje na tom, aby pozice controllera byla vnímána jako vysoce prestižní, na druhou stranu i na controllery jsou kladeny značné nároky. Velký důraz je kladen na znalost businessu. Controller také musí mít motivaci spolupracovat s vedoucím závodu a chuť a schopnost vysvětlovat. Controllingové aktivity by se od vyhodnocování minulosti měly z velké části (70 %) přesunout do budoucnosti. Úkolem controllerů je tedy navigace manažera k takovým rozhodnutím, která povedou k vytyčenému cíli.

Z hlediska moderního pojetí controllingu, které Controller Institut prosazuje a snaží se učit další controllery, nelze panu Černíkovi než poblahopřát ke zvolené cestě a držet palce, aby budoucnost, na kterou se v controllingu zaměří, byla stále růžová.

 ---------------------------------------------------------------------

Ing. Iveta Bajgarová

Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor Podniková ekonomika s hlavní specializací Marketing na spotřebitelských trzích. Jak při studiu, tak po jeho dokončení pracovala v různých společnostech na pozicích zaměřených na marketing a public releations. Ve vzdělávání působí od roku 2002. Pracovala jako pedagog vyučující obory ekonomika, účetnictví a marketing na střední škole. Zkušenost se vzděláváním dospělých v podnikové sféře získala v korporátní výrobní společnosti Carrier Refrigeration Operating Czech Republic na pozici specialista vzdělávání. Od roku 2011 pracuje v Controller Institutu, nejdříve jako metodik vzdělávání a nyní jako projektová manažerka certifikovaných vzdělávacích cyklů.

 ---------------------------------------------------------------------

 Ing. Jiří Černík

Ve společnosti SKANSKA pracuje od roku 2009 jako vedoucí controllingu a účetnictví pro Českou republiku a Slovensko. V minulosti pracoval jako audit senior pro Ernst & Young. Působil také jako European finance Leader pro ACS Transition Team ve splečnosti Honeywell a jako CFO pro Zetor Trade. Je členem ACCA. Rád sportuje, cestuje a užívá si dobré jídlo.