1 Měření výkonnosti controllingových procesů

Popisovaný přístup k měření výkonnosti controllingových procesů je založen na procesním modelu controllingu od International Group of Controlling (IGC) a zahrnuje celkem deset hlavních controllingových procesů ². Odpovědnost za tyto procesy může být orientována procesně směrem k řízení společnosti, vycházet z vnitřní organizace práce controllerů,  nebo může být zakotvena jako společná odpovědnost.
 

1.1 . Vícedimenzionální měření výkonnosti

Aby mohly být procesy měřeny v plném rozsahu a aby zároveň existoval do podnikové praxe jednoduše přenositelný model, probíhá měření výkonnosti controllingových procesů ve třech dimenzích: ³

• Kvalita
• Čas
• Náklady
 
Tím je podporována orientace na požadavky zákazníků s ohledem na dlouhodobé aspekty a předchází se jednostrannému finančnímu řízení, zaměřenému na krátkodobou optimalizaci. Vtažením nefinančních dimenzí "kvalita" a "čas" jsou pokryty také příčiny a hybné síly finančního výsledku. Měření výkonnosti controllingových procesů tak významně přesahuje dominantně finanční posuzování výsledku, neboť vedle finanční transparentnosti zajišťuje také transparentnost výkonu. Vlastníci procesů tak mohou lépe přijmout odpovědnost za využívání zdrojů a výkonové přínosy v procesech a trvale sledovat, resp. zvyšovat procesní výkonnost.

 Díky vícerozměrnosti je možné aktivně řídit klasické konflikty týkající se cílů jako je konflikt mezi vysokou kvalitou procesů (např. korektní, obsahově relevantní a efektivně vizualizované reporty) a rychlou dostupností ("Fast Close").

•  Cíle a náplň controllingových procesů: specifické procesní cíle v dimenzích kvality, času a nákladů odrážejí a konkretizují všeobecné cíle a náplň a pomáhají porozumět, v čem spočívá excelentní procesní výkonnost. Tyto specifické cíle jsou obsahovým východiskem pro nezbytné ukazatele.
 
• Procesní KPI : KPI jsou používány k měření dosažení procesních cílů a selektivně využívány pro vnitřní a vnější benchmarking.
 
• Procesní Scorecard : Scorecardy jsou dobře uzpůsobeny tomu, aby poskytovaly ucelený obraz o výkonnosti procesů. Prostřednictvím souvislostí mezi procesně specifickými cíli a konkrétními ukazateli může být demonstrován "příběh" každého controllingového procesu.

K zajištění optimálního obsahového propojení procesních KPI s hlavními controllingovými procesy je třeba vzít v úvahu tyto následující aspekty: ⁵

2  KPI pro hlavní controllingový proces " plánování a rozpočtování "

Operativní plánování a rozpočtování slouží k zacílené, strategii odpovídající alokaci zdrojů a k aktivnímu designu krátkodobé budoucnosti společnosti. V praxi je ovšem plánování často předmětem rozsáhlé kritiky,  která se kromě kvalitativních nedostatků týká i nákladů a trvání procesu plánování .

2.1. KPI k měření kvality procesů

2.1.1. Operacionalizace strategického zadání

Plánování a rozpočtování musí mít zásadní propojení se strategickým plánováním a operacionalizovat cíle a zadání, která jsou v něm obsažena.

Plánování a rozpočtování musí mít zásadní propojení se strategickým plánováním a operacionalizovat cíle a zadání, která jsou v něm obsažena. Propojení operativního plánování na strategické plánování lze ověřit - stačí porovnat jednu nebo více klíčových veličin (např. EBIT⁶ ), jak dalece se odlišuje ve schváleném budgetu od prvního etapového cíle ve střednědobém plánování. Čím větší je odchylka mezi budgetem a prvním rokem víceletého plánu, tím horší je kvalita údajů v jednom ze dvou plánů a tím méně zavazující je víceleté plánování. Potenciální problémy vznikající mezi postupným plánováním v rámci víceletého plánování a budgetem mohou vznikat vnějšími vlivy a měly by být eliminovány integrací víceletého a operativního plánování.

KPI  " odchylka od zadání"

(EBIT dle schváleného rozpočtu - EBIT roku 1 víceletého plánu) : EBIT roku 1 víceletého plánu x 100 [%]
 

2.1.2. Kvalitní a náročné cílové dohody

Cílové dohody musí být realistické, ale k tomu také kvalitní a náročné. „Stupeň napětí“ měří aktuální úroveň náročnosti dohodnutých cílů, a to tak, že srovnává cíle v budgetu s forecastem budgetovaných hodnot. Nenáročný („defenzivní“) budget může dokonce někdy klesnout pod forecast, agresivní cíle budou vycházet výrazně nad očekáváním forecastu.

KPI " stupeň napětí "

EBIT dle budgetu : forecastovaný EBIT  x 100 [%]
 

Na základě hodnot rozpočtu a následně zjištěných skutečných hodnot může být zjištěno ex post , zda původní dohody byly realistické resp.  zda byly dosaženy. Aby bylo možné posoudit kvalitu plánování, je tedy účelné zvážit začlenění KPI „Stupeň napětí“ ("slíbeno příliš mnoho“), a „Odchylka budgetu ("nastaveno příliš málo") .

KPI " odchylka budgetu "

  ( EBIT skutečný - EBIT dle budgetu  ):  EBIT dle budgetu x 100 [%]
 

2.1.3. Uspokojování potřeb zákazníků

Controlling je poskytovatelem centralizovaných služeb převážně pro interní zákazníky. Uspokojení  potřeb zákazníků proto představuje důležitý cíl a může být posuzováno jen  pravidelným zjišťováním „pohledu zvenčí“. „Spokojenost zákazníků“ ukazuje výsledek posouzení controllingových procesů interními zákazníky.

KPI " spokojenost zákazníků " ⁷

Dotazníkový průzkum: Průměrná hodnota [ stupnice 1-5 ]
 

2.2. KPI pro měření včasnosti a dodržení termínů

Zkrácení plánovacího procesu napomáhá snížení nároků na zdroje a také zlepšení kvality. Zrychlení procesu umožňuje posunout plánovací proces směrem ke konci roku,  použít aktuální hodnoty a vycházet z ověřených prognóz.

KPI " průběžná doba trvání "

Pracovní dny od začátku ( rozeslání zadání) do konce ( finální schválení ) [ počet prac.dní ]
 

Mnoho plánovacích smyček nemá negativní vliv jen na průběžnou dobu trvání, ale může být také indikátorem kvalitativních problémů v plánování. Počet smyček by měl být prověřen. Snížení počtu přepracovacích cyklů vede k dodatečné úspoře nákladů.

KPI " plánovací smyčky "

Plánovací smyčky [počet]
 

2.3. KPI pro měření nákladů na proces

Uvedené kapacitně a nákladově orientované ukazatele byly zvoleny tak, aby aplikace byla možná pro všechny procesy procesního modelu controllingu. Pro kapacitní a nákladové ukazatele se dále nabízí četné variace. Vztah k procesu může být například diferencovaně vyhodnocován: ⁸

•  uvnitř nebo vně controllingových útvarů (nároky na zapojení zdrojů: controllerů nebo vedení),
 
• podle nákladových bloků  (např. mzdové náklady, materiálové náklady), nebo
 
• podle zapojených kvalifikačních profilů v rámci controllingových útvarů  (např. junior nebo senior controlleři)
 


2.3.1. Absolutní resp. relativní využití kapacity

KPI " Celková kapacita " ukazuje vyhrazené zdroje pro příslušný hlavní controllingový proces (např. operativní plánování a rozpočtování) v ekvivalentech plných úvazků (FTE) a slouží pro interní srovnání plán / skutečnost. Relativní využití zdrojů může použito také pro benchmarking. Preferovaná míra nasazení zdrojů závisí na rozvinutosti (např. stupni automatizace) a na podnikově specifickém významu, přiřazovanému procesům.

KPI " celková kapacita "

FTE [ FTE ]
 

V závislosti na informačních požadavcích může být účelné rozlišit ukazatel "celková kapacita" například "kapacita":

• se zaměřuje na útvary controllingu nebo zohledňuje kapacitu managementu, resp. sdílených služeb,
 
• se zaměřuje na centralizované útvary nebo zahrnuje i decentralizované útvary controllingu,
 
• uvažuje nasazené zdroje paušálně, resp. je rozlišuje podle kvalifikačních profilů v rámci controllingového útvaru nebo podle manažerských úrovní v liniové organizaci.
 

Relativní kapacitní podíl je indikátorem hospodárnosti spotřeby, resp. relativní důležitosti příslušného hlavního controllingového procesu. Z pragmatických důvodů je ukazatel vztažen na controllingové útvary, významný výkonový podíl může ovšem ležet na managementu. Takové měření  je ale mnohem obtížnější a klade mnohem vyšší nároky na měření.

KPI " relativní kapacita na proces "

FTE pro operativní plánování : FTE controllingové útvary celkem x 100 [%]
 

2.3.2. Absolutní nebo relativní procesní náklady

Nákladově orientované KPIs mohou být použity doplňkově ke kapacitně orientovaným  KPIs . Absolutní vyjádření finančního nasazení zdrojů opětovně slouží k internímu srovnání plán / skutečnost, relativní nasazení zdrojů (např. náklady na proces ve vztahu k obratu) může být použito i pro benchmarking. V zájmu zachování čistého obrazu zdrojů, zapojených do procesu, se doporučuje upustit od přiřazování nákladů neutrálních k výkonu.

KPI " náklady na proces"

S množstvím výkonu související personální náklady + alikvótní materiálové náklady [EUR]
 

K obratu nebo nákladům vztažené relace ("tangenty"), nebo podíly na jednoho zaměstnance umožňují vyjádření použitelné pro  benchmarking. Je však třeba vzít v úvahu interpretační omezení při volatilním cenovém vývoji nebo při vysokém zapojení služby pronájmu personálu.

KPI " tangenta procesních nákladů "

Náklady na plánovací proces : Obrat x 100 [%]
 

KPI  " kvóta procesních nákladů "

Náklady na plánovací proces : FTE [ EUR]
 


2.4. Zvyšování výkonnosti v plánovacích procesech

Pro zvýšení výkonnosti procesu plánování je k dispozici mnoho postupů. Nejdůležitější jsou stručně popsány níže.

Zvýšení kvality procesu je dosaženo:

• časovým provázáním přípravy střednědobého plánu a rozpočtu, protože tak je zajištěna obsahová propojenost  mezi plánovacími horizonty;
 
• top-down začátkem, spočívajícím v zadání operativních cílů, protože plánujícím je na počátku plánování dáno jasné nasměrování, což pomáhá snížit nákladné revizní smyčky;
 
• co nejúplnějším podložením plánů konkrétními opatřeními, protože tak je posílena důvěra k dosažení cílů, plánování se přibližuje byznysu a míra vnímání závazku se zvyšuje;
 
• zdůvodňováním podstatných odchylek vypracovaného budgetu k aktuálnímu forecastu, protože tak se zabrání nerealistickému plánování.
  

Rychlejších plánovacích procesů může být dosaženo top-down začátkem plánování  zadáním operativních cílů. Zlepšení v dodržování termínů přispívá:

• závazný termínový kalendář, který byl v přiměřeném předstihu komunikován se všemi plánovacími místy
 
• prověřování stavu plnění ze strany controllingu.
  

Snížení spotřeby zdrojů na plánování bez ztráty kvality je dosaženo:

• jasným oddělením decentralizovaných plánovací činnosti (např. obchodně podmíněného,  obsahově významného plánování, jako je plánování investic) a centrálních plánovacích služeb (např. nastavení odpisů);
 
• ABC analýzou vztaženou k významným controllingovým objektům (např. nákladovým druhům, profit centrům), protože tak bude poukázáno na oblasti, kterým prospěje větší detail ("A" nákladové druhy) nebo (naopak) zjednodušení struktury ("C" nákladové položky);
 
• používáním profesionálního software pro plánování, protože tak mohou být využity přednosti  automatizace (např. zohlednění sezónnosti, selektivní doplňování, rozdělování) a snadno zpracováno i více plánovacích smyček.
 

3 Závěr a výhled

Procesní indikátory jsou použitelné ve všech odvětvích, bez ohledu na individuální rámcové podmínky v jednotlivých společnostech.

Controlleři volají po transparentnosti podnikových procesů a aktivně přispívají k jejímu dosažení. IGC z tohoto důvodu podporuje dvě iniciativy, které umožňují zlepšení výkonnosti controllingu: za prvé představuje procesní model jako standardní mapu controllingových procesů, za druhé předkládá ukazatele, vztažené ke controllingovým procesům, a nyní i konkrétní návrhy k měření jejich výkonnosti. K obsahovému propojení ukazatelů s procesy  jsou cíle a požadavky na controllingové procesy formulovány ve třech dimenzích kvalita, čas a náklady. Procesní indikátory jsou použitelné ve všech odvětvích, bez ohledu na individuální rámcové podmínky v jednotlivých společnostech. Na základě jednotně strukturovaných controllingových procesů a představených KPI  je podniku usnadněno jak kritické sebeposouzení, tak i  - při možnosti vzájemného srovnání s jinými podniky - také získání odlišného pohledu na vlastní controllingové procesy a rozpoznání potřeby akce.

Na základě dosavadních výsledků lze dosáhnout dalších zlepšení v oblasti controllingových procesů. Výkonostní metriky tak nabízí možnost propojení na MBO a incentivní systémy. Současná koncepce měření výkonnosti může být dále protažena směrem ke  konkrétním výkonnostním dohodám mezi controllery a jejich zákazníky, včetně specifikace jednotlivých kritérií výkonnosti (SLA dohody).


 

Mag Mirko Waniczek je partnerem Contrast Management-Consulting.

1

Viz  Waniczek, Highlits aus dem Controlling-Panel 2012 , CFO  aktuell, 2012, 228 (229) , podobně také Gleich, Controlling des Controllingbereichs CFO aktuell 2011 , 64 a násl.

2

Viz  International Group of Controlling (vyd.) Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen, Freiburg 2011

4

Viz International Group of Controlling, Controlling-Prozesskennzahlen, 19 a násl.

3

Viz. International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Prozesskennzahlen – Ein Leitfaden für die Leistungsmessung von Controlling-Prozessen, Freiburg 2012, 19 a násl..

5

Viz International Group of Controlling, Controlling-Prozesskennzahlen, 14 a násl.

6

Ukazatele používané v KPI (např. EBIT) jsou pouze ilustrativní a mohou být přizpůsobeny individuálním potřebám podniku.

7

Poměrové ukazatele jsou - v případě potřeby – použitelné pro všechny procesy v procesním modelu. To platí pro KPI spokojenost zákazníků a všechny ukazatele týkající se procesních nákladů.

8

Klasifikace controllingových procesů podle obr. 1 je důkazem užitečnosti diferencovaného nebo integrovaného přístupu.