Stojí-li takto srovnávané podniky vedle sebe, výše popsané poměry vás ničím nepřekvapí. Problém nastává, má-li ten druhý (s menší kapacitou) vzniknout z prvního. „Tržby nám klesly, a fixní náklady nás táhnou ke dnu…,“ komentují nepříznivý vývoj manažeři (dobrým příkladem může být Česká pošta, o jejímž smutném příběhu jsme ve FINBLOGu psali nedávno – dovoluji si z něj citovat). V pozadí problému s redukcí kapacity tedy stojí dobře známý pojem: fixní náklady. Vodorovná přímka v grafu, ať už je na ose x množství prodejů nebo jen plynoucí čas – fixní je prostě fixní, nedá se s tím nic dělat. Definice (nikdo ji přesně nevyslovil) "fixní náklad je ten, který se nemění" je v jádru milosrdná –  omlouvá a nenutí k práci.  Snad proto se těší všeobecné oblibě – aniž bychom postřehli její zavádějící poselství. Zabýváme-li se růstem kapacitních potřeb namísto její redukce, situace se brzy vyjasní: fixní náklady jsou zafixovány jen do té míry, dokud nám vystačí stávající kapacita. Třeba taková kapacita člověka ve velkém týmu – skladníka nebo údržbáře – je docela malá (vzhledem k potřebě). Pokud velká firma disponuje týmem v počtu stovek osob těchto profesí a bude reagovat na růst nebo pokles potřeby změnou počtu zaměstnanců, celkové osobní náklady takového týmu se zachovají víceméně variabilně, až na časové zpoždění (vyplývající z povahy procesů přijímání a propouštění zaměstnanců). 

Rozlišujme mezi potřebou a spotřebou. Nezpochybnitelná „fixnost“ spojená s budovami nebo pozemky nemění samotnou variabilitu potřeby plochy – jen reflektuje způsob jejího pokrytí relativně velkými kapacitními bloky (tvořenými celými budovami nebo jejich souvislými částmi). Zatímco variabilní potřeba vyvolává (po vyčerpání rezervy v rámci kapacitního bloku) tlak na změnu, povaha kapacitního bloku určuje u fixních nákladů její nejmenší možnou velikost z hlediska spotřeby, tzv. kapacitní jednotku. 

V krátkém časovém horizontu, tedy přesněji při změnách potřeby podnikových vstupů v rámci běžných kapacitních jednotek (např. v důsledku měnící se povahy obchodních zakázek), můžeme opravdu rozlišovat fixy a variábly tak, jak jsme zvyklí:  prostory a dokonce i některé osobní náklady (pokud se nezmění počet lidí a odměňování nezávisí na výkonu) jsou fixní, přímé vstupy do produktu variabilní. Při velkých změnách potřeby,  jaké převládají třeba v případě firemních transformací, mají fixní náklady tendenci chovat se variabilně, samotný fakt, že jejich růst nebo pokles není zcela hladký, že šikmo nahoru mířící přímka typická pro variábl je ve skutečnosti tvořena drobnými schůdky kapacitních jednotek, prakticky nehraje roli. Ostatně, podobné chování může vykazovat třeba i barva používaná na nátěr výrobku (typický variábl), je-li k dispozici pouze v plechovkách, které se po otevření musí spotřebovat.

Rozlišení fix/variábl nezávisí primárně na tom, co je spotřebováváno (o jaký analytický účet nákladů se jedná), ale jak velká je změna potřeby ve vztahu ke kapacitní jednotce příslušného vstupu. Řetězce variability vedou shora dolů, od celkové potřeby (resp. velikosti její změny, zpravidla odvozené z požadavku na podnikový výkon) k příslušnému vstupu, jehož povaha určuje kapacitní jednotku. Pokud změněná potřeba po celé této linii, na všech úrovních příčinného řetězce, nevede ke změnám v počtu využívaných kapacitních jednotek, tradiční fixy se zachovají skutečně fixně a variabilně se zvýší pouze tradiční variábly. Naopak, jakmile se kdekoli v této linii změní počet využívaných kapacitních jednotek, je nutno zkoumat všechny fixy na nižších úrovních, zda a jak bude i zde ovlivněn počet nezbytných kapacitních jednotek – a to už s ohledem i na proběhlou změnu v úrovni vyšší.

Procujete-li ve výrobním podniku, nejspíš si v této souvislosti vybavíte pojem „kusovník“ (v zahraničních firmách bývá reprezentován zkratkou „BOM“, tedy „Bill of Material“). Pro účely posouzení variability spotřeby však nejde pouze o položky hmotné, ale rovněž o požadavky na množství určitých výkonů (aktivit) – servisních, obslužných, administrativních apod. Na místě je tedy označení „Bill of Activity“, tedy kusovník aktivit v rámci procesu obchodní zakázky – toto dlouhé označení si dovoluji zkrátit na „kusovník zakázky“.  Forecast v transformačním období podniku, má-li předpovědět skutečný výsledek, se bez něj neobejde. Často citované úspory z rozsahu (tzv. „economy of scale“) se totiž vztahují pouze k těm z vašich nákladů, které se v příslušné situaci – analyzováno přes kusovník zakázky – zachovají fixně. 

S ohledem na těžké časy, které máme před sebou, to vlastně není špatný závěr. Při dvoutřetinové redukci kapacity – dokážete-li včas zareagovat, nadbytečných kapacitních bloků se zbavit a zároveň ustát dočasné dopady na cash-flow (což samozřejmě není jednoduché, ale ani nemožné), mohou být ztráty podstatně menší, než si myslíte.

RNDr. Tomáš Nekvapil
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN).