Čtenáři dobrodružné literatury nejspíš nezaváhali, ani když mateřštinu autora překryl jazyk finančního světa, totiž angličtina (použitý překlad je z weblitera.com). Nenechte se mýlit. Navzdory výběru knihy Julese Vernea „Tajuplný ostrov“ pro úvod tohoto článku necháme kapitána Nema i ponorku Nautilus mimo hru. Naše téma je veskrze finanční, totiž variabilní náklady.

Jistá tajuplnost, typická pro Verneovky, se ovšem týká i variabilních nákladů – „variáblů“. Tato familiární, všeobecně používaná zkratka jen dosvědčuje, že vztah k variabilním nákladům mají lidé z financí mimořádně blízký – to ostatně platí i pro další k nim se odkazující pojmy. Obvykle neříkáme „Áčka“ místo aktiv nebo „Péčka“ místo pasiv (tam by ovšem mohl důvod být jiný a zřejmý), ale nevadí nám „Fixy“ (= fixní náklady) ani „Kápéčko“ (=krycí příspěvek).    

Oblast fixních a variabilních nákladů a také model bodu zvratu (tedy objem produkce, při kterém krycí příspěvek vyrovná fixní náklady) je pro většinu ekonomů oblastí důvěrně známou. Je proto přinejmenším podivné, jak moc nás zaskočí požadavek o přesnou definici. „Variabilní náklady jsou ty, které se mění přímo úměrně objemu produkce,“ napadá nás nejčastěji. Je to však správně? Čím více obarvených velikonočních vajíček, tím větší náklad na barvu? Ze 100 g barvy nabarvíte 50 vajíček a plechovka vás stojí 50 korun. Kdybyste barvili 5000 vajíček, nakoupíte tutéž barvu v 10 kg balení – bude vás stát zhruba dvě stovky. Tohle že je přímá úměra? A když chcete nabarvit jedno vajíčko? 100 g plechovka je nejmenší balení, které dostanete, a po otevření rychle vysychá… Obávám se, že náklad na barvu bude vlastně stejný (chce se mi říci „fixní“), a to až do situace, kdy potřebujte nabarvit 51 vajec (koupíte dvě malé plechovky a váš „variabilní“ náklad se oproti výrobě 50 vajec zdvojnásobí, ačkoli objemově to je jen 2% zvýšení produkce). Jde vlastně – v případě materiálu na výrobek – vůbec o variabilní spotřebu?

Ve smyslu bodu zvratu určitě ne. Hádám, že označení „variabilní“ byste ovšem pro spotřebu výrobního materiálu rádi ponechali v platnosti (právě z této oblasti příklady variabilních nákladů nejčastěji čerpáme). Pro mnoho úvah je požadavek „variability podle modelu bodu zvratu“ zbytečně přísný. Třeba tehdy, když uvažujete, které položky vašich nákladů můžete prakticky okamžitě škrtnout, pokud část vaší produkce ukončíte nebo silně zredukujete. Fixy zůstanou, variábly nikoli…

„Klesáme?“ „Ještě horší, kapitáne, padáme!“ „Proboha – vyhoďte přítěž!“, zní zoufalé volání cestovatelů balónem v češtině. Není to náhodou situace, která by nás právě teď měla zajímat… z hlediska toho, co může přijít?

Zkusme si tedy variabilitu definovat odlišně. Napadá mne: „Variabilní je náklad, který vzniká a jehož skutečná výše je určena až v okamžiku (s)potřeby zdroje“. Pokud vám nevadí vajíčka bílá, barvu nekoupíte a náklad nevznikne. Na rozdíl od případu štětce, který máte od loňska, ale který vás stál tolik, že byste potřebovali nabarvit a prodat tisíc vajec …aby se vám vyplatil. Jasný fix, přece. Náklad, související s pořízením štětce, vám vznikl již při nákupu a každý rok vás zatíží „odpisem“ ať už ho budete, nebo nebudete používat (aspoň za předpokladu, že i nepoužívanému štětci se vlákna do pěti let ekologicky rozloží… to je přece náš Green Deal).

Bingo! Variabilní je to, co můžeme ušetřit, když produkce klesá. Mít mnoho fixů je právě proto riskantní – tržby klesnou, ale fixní náklady nikoli. Pokud jste se netopili v penězích, nejspíš vám začnou chybět.

Na loňském setkání výrobních ředitelů, pořádaném Controller Institutem v Hradci Králové, jsme simulovali výrobu přímo na konferenčních stolech. Výrobní linky jsou pivní půllitry, pohárky na espresso otočené dnem vzhůru představují jejich obsluhu. Bílé plastové kelímky po stranách jsou lidé ve skladu, v údržbě, administrativě a…. managementu (ano, i ti jsou potřeba).

Máte šest linek, ale nově vytížíte jen čtyři. Kolik lidí (kelímků nebo pohárků) si dovolíte dát stranou? Třetina espressových pohárků – tedy výrobních dělníků - byla obětována prakticky okamžitě. Věta „kde je vezmu, až je budu zase potřebovat? samozřejmě zazněla, ale finanční ředitel, simulovaný mou přítomností, se tvářil neúprosně. Dokonce i poté, co papírové nádobí zmizelo v odpovídajícím počtu ze stolu: "I hear a noise like the dashing of waves. The sea is below the car! It cannot be more than 500 feet from us!" "Overboard with every weight! . . . everything!", budiž řečeno společně s Julesem Vernem.

Další na řadu přišly kelímky. Čtyři skladníci, kteří vyskladňují pro nyní nadbytečné linky. „Zbytek musí zůstat. Osm kvůli čtyřem zbylým strojům, další tři pro režijní materiál, jak jsou ochranné pomůcky, úklidové prostředky nebo kancelářské potřeby. Budou potřeba, stejně jako lidé v údržbě…“

Opravdu? „No, vlastně…. Méně linek umožní počet údržbářů snížit. Alespoň těch, kteří se věnují strojům.“ V další pasáži Verneovky se hladina moře dále přibližuje a trosečníci se rozhodnou obětovat koš, ve kterém až doposud pohodlně seděli. Budiž ke cti našim výrobním ředitelům, mají i jiné nápady:

„Klesne počet lidí, můžeme zavřít část výrobní haly a vyklidit část skladu, což zároveň znamená méně úklidu a méně čistících prostředků, rukavic, montérek… a zase menší sklad a méně skladníků. A vlastně můžeme ubrat i lidí v administrativě a znovu zmenšit sklad, protože ubude kancelářského vybavení. Můžeme vyklidit část budovy a propustit jednoho ze dvou údržbářů, kteří se o ni starají. A zase ubude čistících prostředků, rukavic, montérek. Pak bude možná navíc i jeden další skladník...“

Simulovaný výrobní podnik najednou ztrácí objem (a zbavuje se variabilních nákladů) jako nafukovací hračka. Ztracená třetina produkce je téměř kompenzována třetinou nákladů (závěrečné propočítání ukázalo nějakých 29 %). Jako by fixní náklady téměř neexistovaly!  Většina neredukovaných nákladů v naší simulaci souvisela, hádejte…  Správně - s „nepropustitelnými“ manažery.

V dlouhém období jsme všichni mrtví – to řekl John Maynard Keynes. V dlouhém období jsou prakticky všechny fixní náklady variabilní. Podnik s třikrát menší kapacitou spotřebuje nejen třikrát méně materiálu na výrobu, ale využije i třetinu strojů v třikrát menší hale se třetinou údržbářů a jen o málo větším dílem lidí v administrativě. Jeho ředitel může docela dobře odcházet domů s třetinovou mzdou…

Má-li tento druhý podnik vzniknout z prvního, trojnásobně většího, chce to jenom čas, vůli a také schopnost přesvědčit, že to jinak nejde:

"What still remains to be thrown out?" "Nothing." "Yes! the car!" "Let us catch hold of the net, and into the sea with the car."

Pokračování příště.

RNDr. Tomáš Nekvapil
Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz
„Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách,
finančních institucích a strojírenských podnicích. Realizoval četné projekty zaměřené na plánování,
kalkulace nebo strategické řízení. Je autorem publikací Neptejte se účetních, jak řídit náklady
(2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku
Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení
(CAFIN). V současné době působí jako finanční ředitel ve společnosti Colognia press, a. s. V Controller
Institutu zastává pozici ředitele divize poradenství.