Co bylo cílem Vašeho projektu?

Stanovili jsme si za cíl vytvořit nástroj pro měření úrovně sdílení znalostí v organizaci a dopadů tohoto sdílení na výkonnost organizace. Díky tomuto projektu jsme shromáždili poznatky o tom, jak sdílení znalostí ovlivňuje finanční výkonnost firmy či jak sdílení přispívá k inovacím. Zajímalo nás ale i to, jak může firma sdílení znalostí podpořit, jakou roli zde hraje nastavení personálních činností či který druh motivace má na sdílení největší vliv. To vše nejen na základě vědeckých studií publikovaných ve světě, ale hlavně díky vlastnímu empirickému výzkumu, kdy jsme tyto poznatky ověřovali v prostředí firem v ČR.

Proč je podle Vás pro organizaci užitečné podporovat sdílení znalostí mezi zaměstnanci?

Znalosti zaměstnanců mohou být zdrojem konkurenční výhody organizace. Značná část znalostí a jejich použití souvisí s úsudkem a zkušenostmi jedince, jeho motivací a postoji. Proto jsou znalosti jedince, zaměstnance firmy, obtížně kopírovány ostatními, tedy i firemními konkurenty. Hlavním argumentem pro podporu sdílení znalostí je to, že sdílení znalostí snižuje riziko ztráty cenných znalostí v případě, že zaměstnanec opustí organizaci. Ve výsledcích našeho výzkumu jsme prokázali, že intenzita sdílení znalostí souvisí s inovativností organizace, s podílem angažovaných zaměstnanců ve firmě i s vnímaným přínosem sdílení. Mimo jiné jsme zkoumali vliv sdílení na ekonomické ukazatele, jako je EVA, HC ROI, produktivita práce atd. V našem výzkumu jsme zaznamenali náznaky vlivu i na tyto ukazatele, avšak nebyly dostatečně přesvědčivé. Například u návratnosti aktiv existuje mírná korelace ve vztahu k  dokumentaci znalostí. Přestože vliv na zisk či EVA se nám nepovedlo dostatečně prokázat (a může to být způsobeno třeba i tím, že firmy optimalizují svůj zisk), dle výsledků řady světových studií sdílení znalostí přispívá zároveň k vyšší produktivitě a vyšší výkonnosti organizace. Vede k lepšímu a rychlejšímu řešení problémů a k snižování nákladů. Nižší bývají například náklady na adaptaci nováčka v organizaci.  Rovněž opakované použití znalosti a vyhnutí se opakování stejných chyb vede k snížení nákladů. Sdílení znalostí navíc přispívá k lepšímu porozumění zákazníkům, dodavatelům a dalším zájmovým skupinám.

 Na čem, podle výzkumů, závisí míra sdílení znalostí v  organizaci?

Míra, v níž jsou znalosti v organizaci sdíleny, je ovlivňována v prvé řadě motivací zaměstnance, který znalost má, k tomu, aby tuto znalost předával ostatním. Bývá častým jevem, že zaměstnanci nejsou ochotni své znalosti sdílet, neboť mají pocit, že tak ohrozí svou vlastní pozici v organizaci. Důležitá je ale i sebedůvěra zaměstnance, že má znalosti, které stojí za to sdílet, a že svou znalost dokáže vhodným způsobem předat. Na straně příjemce znalosti je významná hlavně jeho schopnost vstřebat předávanou znalost a porozumět jí, stejně jako jeho ochota učit se právě od té konkrétní osoby či používat firemní databázi znalostí.
Jako nejsilnější motivace ke sdílení znalostí se nám ve výzkumu ukázala motivace vnitřní normativní, tedy že sdílím, protože tak se to u nás dělat má, protože to firmě pomůže dosahovat jejích cílů. Vnější motivace (sdílím, protože za to něco dostanu) i vnitřní hédonická motivace (sdílím proto, že mě sdílení baví či naplňuje) mají na sdílení znalostí také svůj vliv, avšak ne tak velký, jako motivace vnitřní normativní.

To zní zajímavě. Jak ale může organizace sdílení znalostí mezi zaměstnanci podpořit?

K určité míře sdílení znalostí v organizacích dochází spontánně. Nicméně skutečně se ukazuje, že je vhodné toto sdílení i cíleně podporovat a prosazovat napříč celou organizací. Jedním z prvních kroků, co v této oblasti může organizace udělat, je poskytovat dostatek příležitostí, při nichž se zaměstnanci  mohou setkat a své znalosti vzájemně (často i neformálně) sdílet. Podstatný je také dostatečný časový prostor. Jsou-li lidé v práci pod časovým tlakem, jejich ochota k zapojení se do sdílení znalostí výrazně klesá. Jednoduše proto, že „na to nemají čas“. Významná je pro sdílení znalostí organizační (firemní) kultura a její trvalá kultivace. Je zapotřebí, aby organizační kultura zajišťovala spravedlnost, podporovala otevřenou komunikaci, dobré mezilidské vztahy a inovační myšlenky a zároveň udržovala zaměření na výkon. Významnou roli v podpoře sdílení znalostí mají i vedoucí pracovníci.

Vedoucí pracovníci? Jaká je jejich role?

Důležité jsou především manažerské dovednosti vedoucích, ale i to, zda zdůrazňují význam sdílení znalostí a podporují jej svými aktivitami. Zajímavé nepochybně je i to, že podle výsledků zahraničních studií lze podpořit sdílení znalostí i vhodným nastavením personálních činností. Zmiňovány jsou  především příjem zaměstnanců, organizace práce, řízení pracovního výkonu, odměňování, vzdělávání a rozvoj, řízení kariéry, řízení odchodu pracovníků z organizace a péče o zaměstnance. Jsou-li vhodně nastaveny, spoluvytváří takové podmínky, které podporují ochotu zaměstnanců své znalosti sdílet s ostatními. Tím samozřejmě následně přispívají ke konkurenceschopnosti organizace.

Měli jste možnost seznámit manažery z praxe s výsledky Vašeho výzkumu?

Ano, samozřejmě. Chtěli jsme manažery seznámit s výsledky našeho výzkumu, vyvolat mezi nimi diskusi o těchto výsledcích, ale především jim také dát možnost sami mezi sebou sdílet své zkušenosti o tom, jak ve svých firmách sdílení znalostí podporují. Co se jim při tom osvědčilo a co třeba ne. Proto jsme 25. 10. 2017 uspořádali workshop pro manažery na téma Sdílení znalostí a výkonnost organizace.

Můžete zmínit některé myšlenky, které manažeři mezi sebou na workshopu sdíleli?

Byla řeč o tom, jak je důležité pro sdílení znalostí si s pracovníky budovat důvěru. A že důvěra znamená i to, že když svým podřízeným svěřím náročný a důležitý úkol, že jim opravdu důvěřuji, že ho splní dobře a nemám pak tendence jim do toho zasahovat. Třeba jen proto, že si myslím, že já bych ten úkol splnila lépe. Také jsme se dozvěděli, že v jedné firmě se osvědčilo dát nejlepší kávovar na dílnu, protože konstruktéři z kanceláří si tam zajdou pro dobrou kávu, a tudíž se častěji vídají s lidmi z výroby a snadněji pak spolu řeší problémy. Nebo že pomáhá na nějaký čas převést špičkového technického pracovníka do oddělení prodeje, aby pochopil, s jakými problémy se musí prodejci vypořádat, měl pak k jejich práci větší úctu a poznal, že obě tyto profese se navzájem potřebují. Takových drobností, které však mají velký vliv, bylo zmíněno mnoho.

Zájemci najdou kontakty i další informace k projektu na webové stránce projektu:
http://ro-zvyseni-vykonnosti.webnode.cz

Ing. Jana Matošková, Ph.D.

_______________________________________________________________________________

Působí jako odborný asistent na Ústavu managementu a marketingu na Fakultě managementu a ekonomiky, která je součástí Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Garantuje výuku předmětů Řízení lidských zdrojů I, Řízení lidských zdrojů II a Manažerské metody a techniky. Podílí se i na kurzech pro manažerskou veřejnost. Je autorka 70 vědeckých publikací.