Jak už název a úvod tohoto příspěvku napovídá, otázek souvisejících s hodnocením výkonnosti a odměňováním a jejich vlivem na motivaci zaměstnanců je celá řada a jako v jiných oblastech managementu není chybou si přiznat, že neexistuje „jediná správná cesta“ a jednoznačná odpověď, jaká forma a způsob hodnocení výkonnosti a odměňování jsou výhodné a zda jsou efektivní. Ani tento příspěvek tedy nebude jednoduchou kuchařkou, ale snad spíše inspirací k zamyšlení, s jakými aspekty jsou otázky odměňování dle výkonnosti spojeny a jaké faktory je při nastavení způsobu odměňování vhodné zvažovat.

Výkonnostní odměna je obecně definována jako schéma, které má předem určená kritéria a zároveň pravidla pro určení a distribuci odměn. Nejčastěji jsou odměny chápány jako peněžní odměny, ale v širším pojetí vyjadřují cokoliv, co je poskytováno v závislosti na vyhodnocené výkonnosti (povýšení, ocenění, firemní benefity, pochvala, uznání). Rovněž „peněžní odměny za výkonnost“ jsou pojímány velice široce a z hlediska forem odměňování mohou zahrnovat jak variabilní složku mzdy (tzv. bonus pay), tak i navýšení základní fixní mzdy (tzv. merit pay). Jednotlivé formy se liší mírou propojení, a tedy závislostí na hodnocené výkonnosti. Obecně platí, že užší propojení odměn s hodnocenou výkonností (vyšší závislost na výsledcích výkonnosti) je spojeno s vyšší motivační intenzitou, ale současně vyšším rizikem vzniku nežádoucích a nechtěných důsledků.

Argumenty pro úzké propojení odměn a hodnocené výkonnosti

Základní přístup, který obhajuje využití odměňování dle individuální výkonnosti, vychází z předpokladu, že jedinci jednají racionálně a snaží se maximalizovat svůj užitek (odměnu), a proto vhodným propojením mezi výkonnostními cíli a odměnami lze dosáhnout zvýšení motivace zaměstnance splnit stanovené cíle, vyššího pracovního úsilí a vyšší výkonnosti. Zároveň jsou odměny dle výkonnosti považovány za vhodnou cestu, jak sladit cíle zaměstnance s cíli firmy.

Pozitivní dopad výkonnostních odměn je ale zároveň zpochybňován a kritika se zaměřuje především na nedokonalosti samotného měření výkonnosti a dále na psychologické vlivy.

Nežádoucí a nechtěné důsledky výkonnostních odměn

Jeden směr kritiky odměňování dle výkonnosti se soustředí na otázky vyplývající z nedokonalosti použitých ukazatelů výkonnosti, za které jsou považovány zejména:

-        Tzv. multitasking – hodnocený zaměstnanec se zaměří pouze na tu část výkonnosti, která je hodnocena. Ve většině případů je velmi obtížné či zcela nemožné postihnout všechny dimenze pracovní výkonnosti, a je proto nezbytné snažit se postihnout zejména ty klíčové. V řadě pracovních oblastí se však ukazuje, že měřitelné aspekty mohou být méně důležité než aspekty obtížněji měřitelné, jako je kvalita, kreativita, spolupráce.

-        Nepřesnost měření – u řady pracovních činností je obtížné definovat ukazatel, který věrně vystihne výkonnost a který bude snadno zjistitelný. Současně je nezbytné zvažovat, zda maximalizace stanoveného cíle je plně v souladu s celofiremními cíli.

-        Přiřaditelnost – v případě pracovních činností, u kterých je klíčová vzájemná spolupráce a výsledek je závislý na výsledcích ostatních, je velmi složité posoudit a hodnotit individuální výkonnost. Navíc vyvstává i otázka, jak následně porovnat přínos jednotlivých zaměstnanců ke společnému výsledku.

-        Manipulovatelnost – hodnocený může mít snahu zlepšit hodnotu ukazatele bez pozitivního vlivu na celkovou výkonnost, v krajním případě se může uchýlit k neetickému jednání.

Možné negativní dopady odměn dle výkonnosti vyplývají tedy ze skutečnosti, že určitá část pracovní výkonnosti (např. kvalitativní aspekty) není v měřítkách reflektována, což může vyvolat pocit, že není považována za důležitou a může být snížena motivace k jejímu splnění. Odměny dle výkonnosti mohou zároveň vést k nezdravé soutěživosti a narušit vzájemnou spolupráci, v krajních případech může nadměrná orientace na splnění výsledků a maximalizaci odměn vést k neetickému chování ve smyslu manipulace s ukazateli a snaze zlepšit výsledky ukazatelů bez skutečného dopadu na výkonnost.

Psychologické faktory – motivační vlivy

Druhá část kritiky vychází zejména z psychologických teorií motivace, které upozorňují na nežádoucí vliv externích nástrojů kontroly (kam lze zařadit i odměny za výkonnost) na motivaci jednotlivců. Dle těchto názorů je potřeba vnímat rozdílné typy motivace a jejich vzájemný vztah a rovněž skutečnost, že se vzájemně ovlivňují. Tento přístup vychází z rozlišení dvou základních zdrojů motivace: na jedné straně může být motivace spojená s vykonáváním činnosti jako takové, kdy vlastní realizace přináší uspokojení; na druhé straně pramení motivace z existence a působení určité vnější pohnutky (nejčastěji finanční odměny, ale i jiných nástrojů jako jsou pracovní benefity, povýšení, zpětná vazba). Motivace a pocit uspokojení tedy není spojen s činností jako takovou, ale s vnějšími důsledky, které z ní vyplývají. Do 70. let panoval všeobecný názor, že tyto dva typy motivace označované jako intrinsická a extrinsická jsou vzájemně nezávislé, je možné je odděleně podporovat a celková úroveň motivace je výsledkem působení obou typů. V oblasti pracovní motivace bylo tedy doporučováno posilovat intrinsickou motivaci prostřednictvím zajímavé pracovní náplně a současně působit na extrinsickou motivaci v podobě odměn za výkonnost.

Psychologické experimenty ze 70. let však ukázaly, že poskytnutím odměny (posílením extrinsické motivace) může v některých situacích dojít k potlačení či úplnému vytěsnění intrinsické motivace a celková úroveň motivace může být snížena. Pozdější studie navíc prokázaly, že i v pracovním prostředí je intrinsická motivace klíčová pro hledání nových způsobů řešení, podporu vlastní iniciativy a rozvoj kreativity. Navíc je důležitá nejen pro pracovní výkonnost, ale i dlouhodobější výstupy jako je celková pracovní spokojenost a retence.

Současný psychologický přístup uznává roli odměn, zároveň však upozorňuje, že výstupy spojené s odměnami jsou do značné míry ovlivněny způsobem, jakým jsou odměny ze strany podřízených vnímány. Pozitivní vliv je spojen s využitím odměn jako informačního nástroje, který potvrzuje schopnosti zaměstnanců a úspěšné splnění stanovených cílů a přispívá k motivaci zaměstnance vynaložit vyšší pracovní úsilí. Naproti tomu využití odměn jako nástroje kontroly může snížit vnímání vlastní samostatnosti v rozhodování a uznání pracovních schopností, a snížit tak uspokojení ze splnění pracovního úkolu. Jedinci se cítí pod tlakem a vnímají, že jejich pocity, myšlení a chování je usměrňováno.

Vliv na styl řízení a vnímání odměn

Způsob stanovení odměn významně ovlivňuje způsob, jak jsou informace o výkonnosti využívány. Zatímco úzká vazba mezi odměnami a hodnocenou výkonností vytváří potřebu přesnějšího měření výkonnosti i nastavení ukazatelů pro posouzení výkonnosti a určení odměn (striktnější a přesnější nastavení cílů a ukazatelů, častější frekvence sledování a kontroly výsledné výkonnosti), volnější vazba k odměnám umožňuje stanovit cíle a ukazatele méně striktně, resp. s určitou mírou volnosti, zejména v oblastech obtížně definovatelných a měřitelných. Je podpořena participace a vlastní iniciativa zaměstnance, hledání nových cest zlepšení výkonnosti, nikoliv výhradní orientace na dopředu stanovené cíle a jejich splnění. Hodnocení výkonnosti slouží jako nástroj zpětné vazby a podpory rozvoje, učení a hledání nových cest namísto striktní kontroly dopředu nastavených cílů. Současně je podpořena otevřená komunikace a prostředí vzájemné důvěry. Hodnocení výkonnosti je vnímáno především ve své informační roli (zpětná vazba pro zaměstnance) a kontrolní role je potlačena.

Závěr

V současnosti se stále více ukazuje, že krajní názory zastánců a odpůrců odměn za výkonnost se přibližují a většina současných autorů zdůrazňuje nutnost brát v úvahu vedle ekonomických předpokladů i předpoklady psychologické, neboť faktory vnímání ze strany jednotlivců a motivační dopady poskytují vysvětlení v oblastech, kde argumenty klasické ekonomie selhávají.

Základní otázkou tedy není, zda odměny mohou zvýšit výkonnost, ale spíše, jak nastavit systém odměňování, aby byla dlouhodobě ovlivněna v požadovaném směru a aby byly eliminovány potenciální nechtěné nežádoucí dopady odměn. Odměny za výkonnost jsou efektivním nástrojem u pracovních úkolů a činností, které mají víceméně jednoznačné řešení a kde je výkonnost ovlivněna mírou splnění jasně zadaného úkolu a cíle. V případech, kdy je úspěšná výkonnost spojená s vymýšlením nových postupů, vytvářením nových znalostí a schopností řešit neočekávané problémy nebo ne zcela jasně definované úkoly, roste význam vnitřní (intrinsické) motivace a úkolem manažerů je podpořit zaměstnance v jejich úsilí a využití jejich schopností. U podobných pracovních úkolů a činností se neměřitelné aspekty výkonnosti stávají důležitějšími než aspekty měřitelné, odměny by proto měly být spíše volněji svázány s ukazateli výkonnosti a měl by být vytvořen prostor pro vlastní iniciativu zaměstnance s možností hledat nové způsoby a cesty řešení.