O čem tedy je Integrační Aplikace Procesního Přístupu (IAPP)? Shrnuje odpovědi na otázky, které si určitě sami často kladete.

1. Co vlastně musíme řídit, jaké entity, když chceme řídit podnik nebo instituci?
2. Jak spolu tyto entity souvisí a interagují? Jaká je jejich vazba, případně hierarchie? Co je prvotní?
3. Proč je důraz na propojení, resp. integraci tak významný? Jak je vhodně propojit, resp. integrovat?
4. Proč je vhodné využít činnostní a procesní přístup?
5. Jakou roli má produkční proces?
6. Jakou roli má celkové procesní schéma?
7. Co označujeme pojmem zdroje? Proč zdroje a jejich přiřazení hrají tak klíčovou roli?

Jistě vás napadají i další otázky, a i na ně najdete, jak věřím, odpověď v publikaci Produkt dělá podnik. (Zralý, Plachý, Novaque: Produkt dělá podnik, CAFIN, 2021) Článek má ale omezený rozsah, a tak jsem uvedl jen sedm otázek a k nim jen zestručněné odpovědi, které lze ve vyšší míře podrobnosti a s vysvětlením a zdůvodněním najít v uvedené publikaci.

1. Co vlastně musíme řídit, které entity, když chceme řídit podnik nebo instituci?

Základní jsou Produkty, Procesy, Činnosti a jejich Zdroje. A také Projekty. Označujeme je společným názvem: Entity.

2. Jak spolu tyto entity souvisí a interagují? Jaká je jejich vazba, případně hierarchie? Co je prvotní?

Jednoznačnou odpovědí na tuto trojotázku je, že prvotní jsou produkty. Proto musí vše začínat od nich. Protože jen produkty přinášejí tržby a následně peníze. Jen za produkty je zákazník ochoten zaplatit. Produktem samozřejmě rozumíme nejen hmotné výrobky, ale i služby. To znamená, že řízení musí být prvotně zaměřeno na produkty a těm musí být podřízeny další prvky, další entity.

Produkt vzniká díky činnostem, případně procesům, pokud je vhodné činnosti uspořádat do nějaké posloupnosti, tj. do procesu. Produkt nevznikne díky existenci středisek. Středisko je podstatný prvek podnikového řízení, který odpovídá řízení v minulém století, v ustálené, statické době. Činnost jako entita odpovídá současné, velmi rychle se měnící situaci, podmínkám. Stačí například doplnit k činnosti softwarovou podporu nebo ji jen aktualizovat, pokud již existuje, a činnost probíhá jinak, vyžaduje jiné, případně další zdroje, mění se její produktivita atd. Samozřejmě v úvahu připadá řada jiných úprav činnosti. Tyto změny probíhají stále rychleji, s vyšší frekvencí a významnějším dopadem. Tak jak se mění technologie, jak rostou požadavky zákazníků, jak přibývá zkušeností, jak se mění podmínky a také třeba legislativa, tak se mění činnosti. Mnohé činnosti mizí nebo se slučují. A ovšem také nové, doplňující činnosti vznikají a jsou aplikovány. A proto činnost, případně proces jsou dalšími zásadními entitami, které je primárně třeba spojit s produktem přímo, nikoliv přes střediska, a ve vztahu k produktu je řídit.

Činnosti jsou provozovány prostřednictvím zdrojů. Zdrojů lidských, včetně jejich vybavení, hmotných (stroje, zařízení, dopravní prostředky, nářadí, prostory, ap.), nehmotných (software, patenty, vývojové řešení, nakupované služby, know-how vlastní i nakupované, ap.) a zdrojů finančních.

3. Proč je důraz na propojení, resp. integraci tak významný? Jak je vhodně propojit, resp. integrovat?

Produkt může vzniknout jen tehdy, pokud všechny potřebné činnosti proběhnou. A platí, že čím hladčeji a rychleji, tím lépe. A to jak produkční činnosti, tak činnosti podpůrné, obslužné a komplementární a samozřejmě také činnosti řídicí. Takže jejich důsledné integrační propojení, kde je to funkční, je velmi žádoucí. Také proto, že je předpokladem pro správnou reakci, pokud u jakékoliv činnosti dojde ke změně.

4. Proč je vhodné využít činnostní a procesní přístup?

Vlastně jsme na tuto otázku odpověděli již v předchozím textu. Zajímavé je, že v některých odvětvích byla orientace na činnosti nadřazena útvarovému (střediskovému) řízení i dávno předtím, než se v 90. letech začal činnostní přístup zdůrazňovat. V současné době tuto změnu akcelerují stále rychlejší, a přitom zásadní změny v technologiích, zejména produkčních procesů, ale i procesů dalších. Díky technologické inovaci dochází ke zcela novým činnostem a i procesům, nebo k jejich zjednodušení, často též k propojení, ale i k zániku a k nahrazení.

5. Jakou roli má produkční proces?

Možná zbytečná otázka, ale … Vzhledem k tomu, že produkt je považován za prvotní, tak je to nabíledni. Jeho účel je v tom, přehledně zobrazit interakci základních entit při tvorbě produktu a umožnit propočet změn, mj. v nákladech při jakékoliv změně v libovolné činnosti nebo jen při změně v jejím zdroji. Součástí zobrazení produkčního procesu jsou též vazby na podpůrné, resp. obslužné činnosti, které jsou pro produkční proces nutné. Nesmíme také zapomínat na to, že kalkulace nákladů na produkt nebo zakázku je finančním obrazem produkčního procesu. Proto jednoznačná specifikace produkčního procesu je výchozí i pro kalkulační propočty nákladů a cen.

6. Jakou roli má celkové procesní schéma?

V podniku vedle produkčních činností, resp. produkčního procesu, a s ním spojených obslužných činností, musí existovat i další činnosti, které zajišťují fungování podniku jako celku. Například účetní, finanční, marketingová, obchodní, péče o zaměstnance, včetně jejich vzdělávání, a další činnosti. Samostatný podnik má také zpravidla svoji vývojovou činnost, resp. proces. A tyto činnosti doplňují produkční proces na celkové procesní schéma podniku. Důležité je opět vymezení vazeb.

7. Co označujeme pojmem zdroje? Proč zdroje a jejich přiřazení hrají tak klíčovou roli?

Ukazuje se, že základní členění zdrojů na lidské, hmotné, nehmotné a finanční je jako východisko postačující. V rámci hmotných zdrojů zpravidla zvlášť vymezujeme prostory. V konkrétních případech může být členění ještě podrobnější. Proč jim ale přisuzujeme takový význam? Z mikroekonomické definice jsou náklady cenou zdrojů. A to je velmi nápomocná definice, která dává možnost velmi exaktního propočtu nákladů na činnosti právě přes přiřazení zdrojů k činnostem. V současně rychle se měnícím prostředí to je zvláště významné pro udržení aktuálního přehledu o nákladech činností.

Závěr: Řídit podnik nebo i jakoukoliv instituci není snadné. Jde o sladění řady faktorů do činností a procesů, které fungují tak, že naplňují daný cíl, který má podnik nebo instituce určený. Jsou to faktory vnitřní i vnější. Už jenom zajistit fungování pracovníků a spolupracovníků, sladění a efektivní využití hmotných, nehmotných i finančních prostředků, které má podnik k dispozici, je velmi náročné a také stále plné změn a i překvapení. A k tomu schopnost reagovat na vnější, stále rychlejší a méně předvídatelné změny vyžaduje mít pružný, přehledný, dynamicky přizpůsobivý systém řízení. Zásadní je ale mít stále na paměti, že peníze do podniku (pomineme-li dary a dotace) průběžně přinášejí během jeho fungování jen produkty. Věřím, že uvedený přístup může být v tomto kontextu užitečný.

doc. Ing. Martin Zralý, CSc.

Martin Zralý je absolventem FS na ČVUT v Praze. Do roku 1991 pracoval v INORZE - Ústavu pro automatizaci v řízení, v oblasti databází a podnikového řízení s využitím počítačové podpory a metainformačních systémů. Od roku 1990 řídí vlastní projekční a poradenskou firmu MARTIS zaměřenou na řízení organizací s důrazem na controllingové řízení a řízení nákladů. Spolu se svými spolupracovníky měl příležitost pracovat pro řadu větších i menších firem v různých odvětvích. V letech 1991–2015 současně působil v Ústavu řízení a ekonomiky podniku FS ČVUT v Praze, kde vytvořil a vedl projektově zaměřené kurzy zejména v oblasti controllingového řízení. Na stejné téma vedl pravidelně kurzy i na FEL ČVUT v Praze. Připravil a řídil též řadu akademických projektů, včetně projektu GAČR. Poté, do konce roku 2020, působil na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT v Praze, kde již v předchozím období přednášel v rámci společného programu MBA se Sheffield Hallam University a též v rámci dalších programů.