Navzdory očekávání mají některá protiepidemická opatření také pozitivní dopad. Mimo jiné i na na plynulost silničního provozu. Bydlím na okraji Prahy, a pokud mám stihnout schůzku o deváté v centru, bývalo pro mne 8:15 poslední výzvou k opuštění domova. Nepatřím k těm, kteří lockdown ignorují, osobní schůzky teď mívám pouze zřídka – když k tomu ale dojde, s klidem vyrážím pět minut po půl. Místo původních čtyřiceti minut mi pro cestu autem stačí polovina – že bych jezdil dvojnásobnou rychlostí? Za normálních poměrů vychází průměrná cestovní rychlost po Praze nějakých třicet za hodinu. Pokud se nemýlím, teď s polovičním časem by to muselo být šedesát. A to je při dodržování předpisů nereálné…

Chybná úvaha? Jenom částečně. V době předcovidové, vzpomínám, jsem občas přijížděl na schůzku s velkým předstihem – ale někdy také na poslední chvíli. Problémem byla nejistota ohledně kolon na silnicích. Čtyřicet minut nebyla čistá doba jízdy; byla to lhůta včetně rezervy, kterou jsem čerpal jen v nejhorších případech – ale kterou zároveň nebylo možné ignorovat. Jezdím teď o něco rychleji, možná čtyřicet – především díky kratšímu čekání na semaforech, ale největší úspora času spočívá v odstranění rezervy. Ta je nyní zbytečná: provoz je plynulý, k delším prodlevám kvůli čekání v koloně nedochází.

A poučení? Možná nečekaně – ekonomické. Doba trvání jízdy nemusí být jediným faktorem, který určuje nezbytnou rezervaci kapacity – v mém případě pro čtyřicet minut přepravního výkonu. To, co změříte v konkrétním případě, nebude nutně stačit, abyste zjistili, kolik času si musíte rezervovat. Platí to nejen při cestování, ale všude tam, kde vám rezervovaná doba zamezuje alternativně využít příslušné zdroje (místo řidiče a auta si představte drahou výrobní linku nebo dobře zaplaceného konzultanta). A pokud měřením nezjistíte skutečný čas (včetně rezervy, která při konkrétním měření vůbec nemusela být spotřebována), neznáte ani skutečné náklady. Nejistou situaci na přeplněných silnicích mohou zastoupit problémy s výpadky stroje nebo pochybnosti ohledně pracovního úsilí některého zaměstnance (které vás donutí plánovat si jeho výkon vždy s určitou rezervou, máte-li stihnout finální termín). Celkové náklady nebudou odpovídat tomu, co jste v jednom konkrétním případě naměřili, ale tomu, jak velký blok kapacity jste považovali za nutné si rezervovat. A výsledná kalkulace, založená na jednom konkrétním změřeném případě, může být od skutečných (vyšších) nákladů a skutečného (nižšího) zisku na hony vzdálená.

Kontrola rozpočtů není (jen) hodnocením minulosti

Ohledávání mrtvoly je pointou otřepaného bonmotu, který se vyjadřuje k práci účetních. Účetní jako patolog dokáže přesně stanovit diagnózu, ale pacientovi už nijak nepomůže. Obvinění z přehrabování se v minulosti padá čas od času i na controllery; zejména když je řeč o posuzování odchylek v plnění rozpočtových limitů. Co bylo, to bylo, příležitosti jsou ztraceny, vědět, k čemu přesně došlo, nám dnes nepomůže. Je třeba zaměřit pozornost k věcem zítřejším…

Upozornění na chyby málokdo přijímá s radostí. Nejlépe se tomu úplně vyhnout. Odkaz k mrtvole na pitevním stole vypadá jako silný argument. Pokud ovšem…

Pokud nezvážíte, jak málo věcí víme o budoucnosti. Kdybychom dokázali cestovat časem, jistě by dávalo větší smysl pořádat takové výlety namísto srovnávání minulého plánu s minulou skutečností. Bohužel, až delší praktické zkušenosti vás dokáží přesvědčit, že vynechání tohoto zpátečnictví vede u budoucích příležitostí a hrozeb spíše k jejich ignoraci, namísto očekávaného posílení pozornosti.

Proč tomu tak je? Obtížně si připouštíme, že naše oči jsou směrem k budoucnosti vlastně slepé, nevidoucí. Platí to v globalizované ekonomice více než dříve. Budoucnost nemá podobu plánu, který si sami stanovíme – což možná platilo kdysi –, ale je dána situací, jak ji vytváří mnoho hráčů hrajících s mnoha figurami. Mávnutí netopýřích křídel u Žluté řeky může způsobit černý pátek na newyorské burze. Nastavení plánu na příští období je pak jakýmsi hádáním slepce, do čeho se opřela určitým směrem namířená hůl – potvrdila očekávání svého majitele, jde o průchod, nebo hrozí náraz do zdi? Dotyk s překážkou se odehraje a patří do minulosti – kdo se nenamáhá slyšet klepnutí, neví nic o budoucnosti.

Tento fakt hraje zásadní roli také v kalkulacích: průběžně vyhodnocované a na základě aktuálního poznání revidované rozpočty signalizují pravděpodobnou budoucnost – a pokud neumíte získat jistotu jinou cestou, určitě se vyplatí poslouchat jejich ozvěnu.

Máme věřit manažerskému účetnictví?

Pro většinu manažerů platí presumpce viny (pokud si ovšem nezaloží svěřenecký fond) – kdo by si nechtěl vylepšit situaci nebo trochu usnadnit život ve své neustále něčím ohrožované pozici? Standardy finančního účetnictví jsou na to nastaveny. Prostředí musí být opravdu dokonale utěsněno, neboť kde vznikne příležitost, nutně se objeví také hříšníci. A k čemu je hříšníkovi příležitost? No k páchání hříchů přece.

Ocenit jen tak nějaké aktivum, které jste nezískali nákupem? Třeba již odepsaný stroj nebo výsledek vlastního bádání? To tedy rozhodně ne – bez dokladu druhé strany byste si určitě přidali něco k dobru. Co na tom, že oceněním je také nula, jež pak nutně platí jako zapsaná hodnota aktiva? A že aktivum bez hodnoty bude zcela zbaveno hospodářského dohledu? Že léta výdajů na jakési bádání nemusí být nijak zaústěna do skutečného profitu (k čemuž jsme nuceni u aktiv oceněných reálnou hodnotou)? Že opotřebení odepsaného stroje bude ignorováno jako položka, kterou musí někdo uhradit?

Nebo snížit výsledek vytvořením rezervy? Jen pokud máte pádný důvod, holenkové. Nejlépe s razítkem. Nějaká vaše tušení, nepotvrzená rizika? Nezájem, jenom byste odkládali bokem něco, čím zakryjete svá budoucí pochybení… Tvorba rezerv jako reálné ocenění odhadovaného rizika v každém jednotlivém případě – tedy potřebná věc, bez které žádný investor nerozhodne – jde stranou. Nula, žádné riziko – účetní zisk se takovými detaily přece nebude zatěžovat. Trh se bohužel chová jinak, bez započítání negativního vlivu rizika (nejjednodušším způsobem je pojišťovací příspěvek jako účetní rezerva z výnosů v každém jednotlivém případě) budou nejvyšší zisk vykazovat právě nejrizikovější příležitosti.

Tohle všechno je, pevně věřím, controllerům jasné. Bez manažerského účetnictví, odpovědného ocenění všech aktiv a dopočítání vlivu všech tušených rizik nastavujeme realitě podivně pokřivené zrcadlo. Jak ale přesvědčit někoho, kdo bude rozhodovat, že právě nevzniká nebezpečná konspirace, spiknutí s cílem ošidit nebohé společníky? Z poklidu home office mě napadl ještě jeden pádný argument: s více výsledky hospodaření jsme se přece smířili. Respektive, smířil se stát, právě v oblasti, kde jsou časté hříchy příznačné: u daně z příjmu. Daňový základ není nic jiného než modifikace výsledku hospodaření, lépe odpovídající zásadám zdaňování příjmu – a v mnoha případech jsou předmětem takové modifikace právě odpisy a rezervy. Systém odpočitatelných a připočitatelných položek jako jednoznačný a transparentní převodový mechanismus respektujeme všichni. Důkazem jeho funkčnosti je (v tomto směru poměrně jednoduché) daňové přiznání.

Jak jsem zmínil v úvodním okénku, období po krizi bývá nakloněno změnám. Kéž vám vyjde alespoň nějaká potřebná.

RNDr. Tomáš Nekvapil

Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 byl vrchním ředitelem pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 pracoval jako finanční ředitel v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval četné projekty, zaměřené na plánování, kalkulace nebo strategické řízení a rovněž workshopy v oblasti controllingu a financí pro řadu významných firem v České republice a na Slovensku. Aktivně publikuje v časopisech CAFINews, CFO world a také na webové stránce www.financni-manazer.cz. Je autorem publikací „Neptejte se účetních, jak řídit náklady“ (2011), Rychlokurz podnikových financí pro manažery a jednatele firem (2016). Vydal rovněž sbírku Mikroekonomických fejetonů (2014). Je předsedou dozorčí rady České asociace pro finanční řízení (CAFIN). V současné době působí navíc jako finanční ředitel ve spol. Colognia press, a.s. V Controller Institutu nadále zastává pozici ředitele divize poradenství - jeho kurzy prošlo více než 7100 osob.