V definování pojmu organizační (podniková) kultura a ve vymezování struktury organizační kultury neexistuje mezi autory, kteří se touto problematikou zabývají, úplný konsensus.

J.P. Kotter například uvádí, že organizační kultura má dvě úrovně, které se liší z hlediska viditelnosti a z hlediska jejich odolnosti vůči změně. Na hlubší a méně viditelné úrovni kultura odráží hodnoty, které jsou sdíleny lidmi ve skupinách, a které přetrvávají, i když se členové skupin změní. Na více viditelné úrovni kultura reprezentuje vzory nebo způsob chování organizace, které jsou automaticky následovány novými zaměstnanci na základě působení stávajících zaměstnanců.

Růžena Lukášová ve své knize „Organizační kultura a její změna“ zobecňuje současné poje-tí a říká, že organizační kulturu lze chápat jako soubor přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech.

V řadě zahraničních publikací je statistickými analýzami potvrzen vliv správně definované, utvořené a implementované firemní kultury na vyšší výkonnost organizace a je doložena měřitelnost této vazby.

Firmy, jejichž organizační kultura je zaměřena na všechny klíčové manažerské oblasti (zákazníky, akcionáře a zaměstnance) a na správné vedení lidí na všech manažerských úrovních svými výsledky výrazně překonávají společnosti, které nemají tyto kulturní charakteristiky. Kulturní charakteristiky a projevy chování jednotlivých firem mají měřitelný vliv na výkonnost organizací. Organizace s participativní kulturou mají nejenom lepší výkonnost ve srovnání s těmi, kteří takovou kulturu nemají, ale tento rozdíl ve výkonnosti se v čase zvyšuje.

___________________________________________________________________

„Firmy, které mají inovativní strategii, směřují k rozvojové kultuře, zatímco firmy s defenzivní strategií mají tendenci k hierarchické kultuře.“

___________________________________________________________________

Problematika firemní kultury je velice komplexní. Podniková kultura není izolována od ostatních firemních procesů při dosahování růstu výkonnosti organizace.

Podmínkou úspěšného vlivu podnikové kultury na výkonnost je vzájemná provázanost organizační kultury se strategií. Firmy, které mají inovativní strategii, směřují k rozvojové kultuře, zatímco firmy s defenzivní strategií mají tendenci k hierarchické kultuře.

 Chtěl bych zdůraznit důležitost osobnosti leadera, způsobu vedení lidí a stupně zapojení zaměstnanců. Toto se projevuje v síle firemní kultury.

Velice důležitá je také souvislost mezi osobností CEO, organizační kulturou a strategií. Z tohoto důvodu se doporučuje představenstvům vybírat CEO tak, aby jeho osobnost byla v souladu s potřebami firemní strategie.

Nejčastější používanou metodou zjišťování vlivu podnikové kultury na výkonnost je kvantitativní analýza podnikové kultury formou předem zpracovaných dotazníků případně kvalitativní analýza založená na rozhovorech s vedením firem i s pracovníky na různých úrovních řízení v kombinaci s kalkulováním finančních ukazatelů z veřejně dostupných zdrojů.

Výkonnost organizací je ve spojitosti s vlivem podnikové kultury nejčastěji měřena prostřednictvím finančních ukazatelů (např. průměrný roční nárůst čistého zisku, průměrná roční návratnost investic nebo průměrný roční růst ceny akcií).

Vědecké články statisticky dokládají na stovkách dotazovaných a analyzovaných firem z různých zemí světa i různých oborů podnikání souvislost mezi firemní kulturou a výkonností organizace. Je dokázáno, že síla firemní kultury, její převládající prvky a charakteristiky výrazně pozitivně, případně i negativně ovlivňují v dlouhodobém pohledu finanční výsledky firem.

___________________________________________________________________

„Je dokázáno, že síla firemní kultury, její převládající prvky a charakteristiky výrazně pozitivně, případně i negativně ovlivňují v dlouhodobém pohledu finanční výsledky firem.“

___________________________________________________________________

Pro každou firmu je důležité hledání cest jak v reálném praktickém životě organizační kulturu formovat a zavádět a tím dosáhnout pozitivní vliv na výkonnost. Je nezbytné si od-povědět na otázky, jak dosáhnout žádoucího stavu, aby byla kultura správně definována, reálně implementována a byla dostatečně silná, jak propojit proces utváření strategie a formování firemní kultury organizace, co jsou faktory úspěšnosti formování kultury a čeho je potřeba se vyvarovat. Zároveň je nezbytné strategii i podnikovou kulturu průběžně revidovat a přizpůsobovat potřebám firmy. 

Jsem přesvědčen o tom, že investice manažerského času do správného definování a utváření podnikové kultury je klíčovou prioritou a dlouhodobé zvyšování výkonnosti firmy není bez naplnění tohoto předpokladu možné.

Rád s vámi budu na toto téma diskutovat na semináři (Ne) konfliktní firma (6. 6. 2017), který připravil Controller Institut a který se za-bývá problematikou firemní kultury.

Ing. Jan Žižka

Jan Žižka vystudoval VŠE v Praze a také dnes je část jeho aktivit spjata s jeho alma mater. Vyučuje zde na Katedře managementu a současně je členem Vědecké rady Podnikohospodářské fakulty. Řadu let působil mimo akademickou sféru. Zastával pozice finančního ředitele v tuzemských i mezinárodních firmách (Tesco, Myllykoski sales, Mondi). Posledních pět let pracoval na pozici generálního ředitele a místopředsedy před-stavenstva Mondi Štětí a. s. V roce 2011 se umístil na třetím místě v soutěži Manažer roku a na prvním místě v soutěži Manažer odvětví České republiky. Jako lektor se zaměřuje na finance, formování podnikové kultury, vedení lidí, řízení změny a strategii.