Mít úspěch v tomto oboru závisí stále více na kvalitní plánovací a analytické podpoře rozhodování a řízení. Do popředí se dostávají otázky využití prostředků pokročilé Business Intelligence (BI), které mohou tuto oblast radikálně zkvalitnit. Věnujme se těmto otázkám podrobněji.

1.     Modelování budoucnosti

Podnikání v automotive je běh na dlouhou trať.  Řízení výkonnosti probíhá ve víceletých cyklech, jež odpovídají stádiím životnosti produktu - dílu (vývoj, certifikace, uvedení na trh, náběh výroby, dosažení plné kapacity, útlum a ukončení hlavní výroby a následně povinná výroba náhradních dílů). V této oblasti jde o to, aby se prostředky BI nestaly pouze analytickými nástroji na hodnocení minulosti, ale byly využívány především k modelování budoucnosti pomocí plánů, výhledů a pracovních simulací. Pohledy na minulost nejsou pro rozhodování dostačující. Business potřebuje čelní výhled a BI mu jej musí poskytnout.

Budoucnost je živý organismus a turbulence trhu jsou vysoké. Ukazuje se, že plánovat jednou za rok už nestačí. Je nutné provádět průběžné aktualizace plánů a jejich zpřesňování. Při modelování budoucnosti hrají důležitou roli i předpovědi. Mohou mít dvě podoby. Výhled (forecast) slouží k odhadu vývoje od současnosti do budoucnosti. Prognóza (expectation) formuluje očekávanou skutečnost, tj. součet dosažené skutečnosti uplynulých měsíců a již zmíněného výhledu.

K řešení potřeb modelování budoucnosti BI přispívá podporou kontinuálních, variantních a klouzavých plánů a předpovědí. „Business logika“ vestavěná do BI ve spojení s pokročilou technologickou platformou umožňuje automatický propočet platného modelu či plánu s novými čísly.

2.     Syntéza informací z různých oblastí řízení výkonnosti

Přístup k využití prostředků BI v automotive se liší podle toho, zda strategický management firmy působí v zahraničí a lokální výrobce vykonává pouze funkce výrobní jednotky nebo zda má větší samostatnost. V prvním případě BI podporuje jen operativní úroveň řízení výkonnosti s cílem plynulého a bezproblémového plnění výrobních úkolů stanovených centrálou. BI je zde využívána pro analýzy plnění plánů a smluvních závazků, pro monitoring dodržování stanovené úrovně nákladů, termínů, výpadků ve výrobě, zmetkovitosti, spolehlivosti a další. Controlling  výrobních kapacit přispívá k lepšímu rozhodování o krytí požadavků výroby interními či externími výrobními zdroji (technologická, personál, směnnost, prostoje atd.).

V druhém případě, pokud firma rozhoduje např. o struktuře výroby a prodeje, může BI účinně přispívat k řešení koncepčních otázek, jež se týkají prodejní a nákupní logistiky a zajišťování průběžné finanční rovnováhy.

3.     Flexibilita a přizpůsobivost

Aktuální výsledky podnikání jsou ovlivněny mnoha minulými rozhodnutími. Přesto, nebo právě proto je schopnost přizpůsobovat se odhadovaným budoucím změnám na trhu i v interních procesech pro podnikatelský úspěch naprosto zásadní. Aby měl management a firemní specialisté více času na tvůrčí práci, musejí být zbaveni pracných, těžkopádných a tím i nákladných procesů plánování, forecastingu a reportingu.

Smyslem nasazení BI do plánovacích procesů není sestavit plán, ale firmu plánem řídit. Pokud plán není schopen reagovat na vývoj a přizpůsobit se mu, stává se souborem mrtvých čísel.

S využitím BI je tak možné například promítat odběratelská zpřesnění smluvních dodávek (množství, ceny, termíny) i změny nákupních parametrů do aktualizovaných verzí plánu, pohotově bilancovat kapacity a upravovat kalkulace nákladů.

4.     Rychlá a spolehlivá prezentace výsledků

Cílem BI je včas detekovat odchylky mezi plánem a skutečností a směřovat manažerské rozhodování tak, aby nedocházelo ke ztrátám. Analýze rozdílů mezi plánem a skutečností významně pomůže pokročilá vizualizace, která umožnuje mapovat příčinné vazby mezi ukazateli a procesy.

Automatické výpočty a detekce datových nekonzistencí eliminuje lidské chyby, mnohdy i vědomou manipulaci s čísly. K nové kvalitě číselného obrazu přispívají i funkce OLAP - multidimenzionalita a drill-down.

5.     Upevnění procesních standardů v řízení a reportingu

Moderně koncipovaná řešení BI nejsou tvořena jen datovým, ale i procesním modelem. Procesní model pracuje s hodnotami plánu a skutečnosti, definuje konzistentní metodiku tvorby plánu a řízení firmy plánem.  Častou slabinou dosavadních nasazení BI bývá, že potřebné „namapování“ systému na procesy zákazníka buď zcela chybí, nebo je provedeno nedůsledně či chybně. Řešení BI se tak opírá pouze o datový model a to je málo. Stává se pak pouze jakousi luxusní nadstavbou nad provozními daty, jež však praktickým potřebám managementu příliš neslouží. V moderně koncipovaném řešení BI tedy není datový model konečným cílem, ale jen prostředkem k dosažení kvalitního procesního modelu řízení.  V BI dostávají procesy manažerského řízení pravidla, standardy a řád, stávají se přehledným systémem schopným dlouhodobé údržby a rozvoje

Spolu s implementaci BI by měla být nově definována role a postavení plánů i funkce analýz a reportů.  V systému BNS se osvědčil tzv. panelový koncept, kdy každý z panelů systému reprezentuje konkrétní oblast řízení. Řazením panelů do vyšších celků dochází k modelování procesů a stanovení work flow pro plánování a reporting.

Správná podpora klíčových rozhodovacích úloh pomocí BI není pouze formou, jak zvýšit zisky, ale často je pro firmu existenční.. Obvyklé rozhodovací úlohy v automotive, lze strukturovat do čtyř funkčních oblastí.

V oblasti prodejní výkonnost se jedná o podporu rozhodování o ceně. Vzhledem k možnému vstupu zákazníka do ceny, musí být zejména dolní - nákladová poloha cenyv BIpřesně kalkulovaná tak, aby obstála při vyjednáván s odběrateli. Při větší podnikatelské samostatnosti sehrává důležitou roli rozhodování o portfoliu produktů, projektů a zákazníků.

Při řízení nákladovosti je důležitá podpora rozhodování o jednicových nákladech. BI pomáhá odkrývat rezervy při spotřebě přímých vstupů ve výrobě i úspory v nákupu. Samostatnými oblastmi jsou kalkulace cílových nákladů (target costing) a kalkulační odpisy. Uvedenými přístupy se lze úspěšně vyrovnat s nutností neustálého snižování nákladů. Další rozhodovací úlohu představuje alokace společných nákladů na výkon a určení nákladů, jež se na produkt rozvrhují, a které zůstanou nerozvrženy. Zdaleka tedy nejde o pouhé přeskupení nákladů, ale také o základní zjištění, které náklady lze řídit jako přímé, nepřímé, případně fixní a variabilní.

Při rozhodování o optimálním rozsahu výkonu je simulován bod zvratu. Pro každý vyráběný autodíl lze určit, při jakém objemu výroby se pokryjí jeho fixní náklady a odkdy začíná být výroba zisková.

Řízení finanční výkonnosti vyžaduje od BI obvyklou podporu řízení likvidity, hospodaření režijních středisek, alokaci kapitálu a rozhodování o investicích.

V oblasti zdrojů a potenciálů BI podporuje rozhodování o kapacitách, nákupu, dodavatelích a zásobách a o lidských zdrojích i motivaci zaměstnanců.

Dodejme na závěr, že model řízení dodavatelských řetězů v automotive průmyslu založený na výrobě velkých sérií na dlouhodobé objednávky (odvolávky) od konkurujících si dodavatelů se stále více uplatňuje i mimo tento obor. Lze se s nimi setkat např. v nábytkářství či při výrobě spotřební elektroniky. Přesto je však zřejmé, že oblast automotive je v těchto metodách nejdále a potřebuje tudíž nejpokročilejší a nejnáročnejší BI řešení. Dodavatel BI si tohoto faktu musí být vědom!