Dnešní doba je nejistá a uspěchaná. Trh se neustále mění a dennodenně přináší řadu nepředvídatelných hrozeb a příležitostí, které podstatně ovlivňují plány a život celé organizace. Finančního řízení nevyjímaje! Podniková agilita však nabízí způsob, jak se s prvkem nejistoty hladce vypořádat a na neočekávané změny a nové informace flexibilně reagovat. Jak ovšem agility docílit a jak ji implementovat na finanční oddělení?

Metodologie agilního řízení byla popularizována v oblasti IT, kde ukázala nový způsob řízení vývoje softwarových projektů. Začala vznikat již koncem 90. let, kdy bylo její hlavní motivací změnit tradiční „vodopádové“ řízení SW projektů – tedy řízení, kdy je projekt realizován sekvenčně ve fázích. Nejprve se sesbírají všechny požadavky na SW, poté se vymyslí jeho design a vše pokračuje implementací, testováním, nasazením a přechodem do stavu, kdy se o SW dlouhodobě staráme a aktualizujeme ho. Problém je, že takto vyvíjené projekty jsou často dodávány pozdě, mají nízkou kvalitu a nespokojené zákazníky. Renomovaná Standish Group tento fenomén zdůvodňuje ve svém pravidelném CHAOS reportu, který ukazuje důvody, proč projekty neúspěšně končí. Často se uvádí špatné plánování, nerealistická očekávání, nezapojení zákazníka do vývoje, nedostatečná podpora výkonného managementu nebo nejasně definované požadavky na projekt.

Právě ten posledně jmenovaný ilustruje, kde může být, lidově řečeno, „zakopaný pes“. Ne vše lze do detailu naplánovat, a ne vždy lze udělat správná rozhodnutí v prostředí, kterému zcela nerozumíme
a které se neustále mění. Zde může být velkým pomocníkem tzv. cynefin framework, který rozděluje prostředí, v nichž  činíme rozhodnutí, do pěti kategorií: jednoduchá, komplikovaná, komplexní, chaotická a zmatená. Při jejich bližším prostudování zjistíme, že jednoduché projekty jsou ty, kde je „známé známé“,
a můžeme je tedy bez větších problémů řídit dle zaběhlých pravidel a postupů. Naopak projekty, které realizujeme v prostředí chaotickém až zmateném, spíše vyžadují řízení krizové než projektové. Prostředí komplikovaná a komplexní nicméně reprezentují situace, kdy „víme, co nevíme“ anebo „nevíme, co nevíme“. To často vyžaduje neznámé prozkoumat, porozumět mu
a pak na něj vhodně a včas zareagovat. A toto je v podstatě princip agilního řízení –projekty a rozhodnutí probíhají v krátkých iteracích, kdy získáváme pravidelně zpětnou vazbu, učíme se, reagujeme na změny a průběžně měníme priority, záměr a veškerá naše rozhodnutí.
A navíc toto vše děláme namísto jednotlivců jako tým. Tím budujeme prostředí, kde lze snadno kolaborovat, vylepšovat a automatizovat procesy, učit se, těžit ze zastupitelnosti jednotlivců a soustředit se na věci podstatné a přímo svázané s prioritami a cíli společnosti.

Proč ale agilita a finance?

Agilní metodiky, jako například Scrum, byly sice původně používány ve světě IT, nicméně dnes jsou běžné pro většinu společností ve Fortune 500 a mnoho dalších větších i menších podniků po celém světě. Navíc jdou tyto techniky daleko za hranice vývoje SW. Lze je použít na řízení takřka libovolné práce, která je inovativního a komplexního charakteru a potýká se s prvkem nejistoty. Budeme-li nahlížet na běžnou práci finančních oddělení optikou projektů, zjistíme, že řadu rozhodnutí činíme právě v prostředí komplikovaném až komplexním, se značným prvkem nejistoty. Právě zde se agilní řízení hodí. Příkladem těchto prostředí může být rozpočtování nebo procurement.

Agilní rozpočtování

Problémem tradičního přístupu k rozpočtování je nutnost fixace rozpočtu předem na celý rok bez možnosti následných změn. To jednak znemožňuje reagovat na aktuální stav trhu nebo zpětné vazby od zákazníků, ale také vytváří prostředí, ve kterém se zaměstnanci raději striktně drží schváleného budgetu a projektového plánu, než aby přicházeli s novými nápady a inovacemi. V případě agilního rozpočtování se sice také tvoří roční rozpočet, jeho jednotlivé složky jsou však alokovány k cílům, kterých chce organizace dosáhnout, ne ke konkrétním produktům a projektům, které budou k jejich dosažení sloužit. Díky pravidelným iteracím v rámci retrospektivních hodnocení je pak jednodušší zjistit, zda byl rozpočet pro předchozí období naplánován správně a případně metodiku jeho plánování upravit. To umožňuje v průběhu roku pružněji reagovat na aktuální stav jednotlivých projektů, trendy na trhu, a využít tak alokovaný rozpočet mnohem efektivněji.

Agilní nákup

Dnešní prokuristé zcela jistě pracují v prostředí, kde musí rychle reagovat na změny, jako jsou nové strategie společnosti a regulace, a musí řešit řadu potíží, které přináší tradiční proces RFP a RFI. Agilita zde nabízí mnohem flexibilnější přístup, kdy základem pro rozhodování a nákup není konkrétní specifikace produktu, ale výsledek nebo přínos, který má být produktem dosažen. Výsledná podoba zakázky pak vzniká v kolaboraci s potenciálními dodavateli a díky této spolupráci lze zakázky zrealizovat rychleji a ve vyšší kvalitě. Díky dělení na jednotlivé funkční celky umožňuje agilní přístup například jednodušší změnu dodavatele během procesu nebo rychlejší reakci na změny na trhu či nové potřeby firmy. Základem pro správné fungování je zde pracovní tým, kde je kladen důraz především na efektivní komunikaci a využití silných stránek všech jeho členů k jeho bezproblémové spolupráci a schopnosti identifikovat nové příležitosti.

Výše uvedené jsou jen zmínkou toho, kde lze z agilního řízení ve financích těžit. Podobné výzvy ovšem dokážeme najít i v dalších oblastech, jako je účetnictví, reporting, controlling a další. Každá organizace je jiná a každá vyžaduje individuální nastavení. Nicméně to, co většinu z nich spojuje, je potřeba rychle reagovat na změny a řídit práci v týmu. Právě týmová spolupráce je jedním z klíčových prvků agilního řízení. Metodiky, jako již zmíněný Scrum, v podstatě předepisují, jak by měl tým fungovat, v jakých rolích jsou jednotliví členové a kdy a za jakým účelem by se měl tým scházet. Ve Scrumu se říká schůzkám ceremoniály a běžně je známe pod pojmy stand-up, retrospektiva, demo, plánování, grooming a další. Jejich cílem je vytvořit rytmus, ve kterém tým zvyšuje svou produktivitu, zlepšuje vzájemnou spolupráci, udržuje transparenci ve všech svých činnostech, adaptuje se na nově zjištěné skutečnosti, průběžně se zlepšuje a jednotliví členové týmu se od sebe vzájemně učí. Tím se v podstatě strukturuje veškerá práce do úkolů, systematizuje se její zpracování týmem a vytvoří se prostředí kde můžeme dále uvažovat o automatizaci, digitalizaci a případném nasazení umělé inteligence na zpracování některých úkolů. Nicméně podstatné je, že vše děláme jako tým!

Když jsem před lety pomáhal implementovat agilní řízení do IT týmu menší společnosti, zcela jsem si neuvědomoval, jak velký význam má. Po letech v akademickém výzkumu a mnohaleté praxi v IT vidím, že agilita není „buzzword“ dnešní doby, ale je to velmi klíčový nástroj, který mnoha podnikům pomáhá v té dnešní (nejisté) době vůbec fungovat. Věřím, že pokud ji podnik správně zavede do menších týmů v oblastech IT, HR, finance, právo, marketing a další, vybuduje zázemí pro daleko silnější, celopodnikovou agilitu, která celou organizaci posune ještě o úroveň výš.

Mgr. Ondřej Dvořák

Vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy, obor Softwarové systémy. V současné době dokončuje doktorské studium na ČVUT v oblasti podnikového inženýrství. Od roku 2007 působí ve společnosti COPS Financial Systems, kde je zodpovědný za rozvoj projektů v oblasti digitalizace a automatizace podnikových procesů, agilitiy v oblasti financí a treasury management systému corima.