S kolegy v týmu se denně potkáváme se zástupci různých oddělení společností, kteří mají poněkud nejasné představy, co se od nich očekává, přijde-li ze strany managementu pokyn – chceme digitalizovat! A nejsilněji tyto pokyny často zní z finančních oddělení ať už lokálních či nadnárodních společností. Ráda bych se s vámi dnes podělila o několik, ryze praktických, postřehů z několikaleté zkušenosti právě s tímto typem strategických projektů.

Za prvé se jedná o připravenost vašich firemních procesů. Vždy, když tímto tématem zahajujeme první vzdělávací cyklus se zaměřením na digitalizaci podnikových financí, najde se v učebně několik překvapených obličejů. Procesní management je ze spousty, někdy relevantních, důvodů neoblíbený, nudný a u většiny zaměstnanců vyvolává pocit zbytečné práce, která se někam v podobě dokumentace založí a nikdo ji už nikdy nebude používat. Bohužel je ale realita taková, že sebeinteligentnější robot, prediktivní umělá inteligence či chytré business intelligence nástroje jsou k ničemu, pokud mají reagovat na podnikové procesy, které nejsou na digitalizaci připraveny. Tím myslíme myslíme stav, kdy je proces zdokumentován (vlastně v jakékoliv podobě), dodržuje se jeho logika na každodenní bázi, nedochází k duplicitě práce apod. V opačném případě bude toto váš první úkol na cestě k digitalizaci. Pokud jej přeskočíte a vrhnete se na ty víc „zábavné“ věci a implementaci nástrojů, velmi pravděpodobně se stane, že takovýto projekt nepřinese očekávaný výsledek ani vám, ani neobstojí v rámci hodnocení návratnosti. V reálných situacích bohužel podobnou situaci vídáme velmi často právě u klientů, kteří pozapomněli na základní předpoklad – vybrat vhodný proces či vybraný proces nejprve optimalizovat. Optimalizace běžného procesu na finančním oddělení by měla probíhat úměrně tomu, jak velkou změnu plánujeme s digitalizací přinést. Zda měníme celý proces např. billingu, či pouze jeho část a podobně. Samozřejmě je vhodné se na začátku celé digitalizační snahy opřít o jednodušší, snadněji realizovatelné úlohy, které již například nějakou optimalizací prošly. Pozitivní zprávou je, že z naší zkušenosti je právě finanční oddělení tím, kde se různé digitalizační nástroje implementují nejsnáze z důvodu velmi stabilních a pevně ukotvených procesů.

Máme-li vhodný proces, který splňuje kritéria pro digitalizaci, následuje další významný krok – výběr technologie. Tato oblast je stále pro většinu našich klientů poměrně matoucí a to zejména z důvodu významné dynamičnosti trhu s digitalizačními nástroji. Není jednoduché, a to ani pro nás, kteří se tématu věnujeme intenzivně, udržet vždy stoprocentně krok se všemi novými nástroji či dodavateli. Ale to vlastně nevadí. Stačí se držet několika základních bodů. Tím prvním je účel – aneb co chceme od daného nástroje získat. Jiný nástroj použijeme pro procesy týkající se reportingu – kde velmi často budeme hledat v oblasti business intelligence nástrojů, které umí interaktivně sestavit reporting a aktualizovat data de facto po vteřinách – a jiný nástroj budeme hledat, budeme-li chtít umělou inteligencí extrahovat data z přijatých faktur tak, aby se sama vytěžila a ideálně rovnou sama nahrála do ERP systému. Alternativ je skutečně mnoho a měla bych-li zmínit ty, které dnes vnímáme jako nejvíce implementované, pak to kromě BI nástrojů a klasické automatizace procesů (RPA) bude jistě také umělá inteligence ve fromě strojového učení určená na práci s dokumenty, prediktivní forecasting a jiné. Do popředí zájmu našich klientů se také čím dál intenzivněji dostávají tak zvané „low-code, no code“ možnosti, jak si běžný (rozumějme ne IT) zaměstnanec může na svém počítači či jiném zařízení vyvinout jednoduché aplikace či právě automatizace bez nutnosti velké škálovatelnosti napříč firmou. Specifickým trendem pro výrobní společnosti je pak napojení IoT řešení s businessem.

(automatické plánování výroby, údržby a podobně v kombinaci s obchodními procesy). Bohužel zde jako největší slabinu vnímáme fakt, kdy se v rámci společnosti jeden z klíčových stakeholderů „zamiluje“ do konkrétní technologie/dodavatele a taková implementace je pak tlačena víceméně na sílu opět s neuspokojivými výsledky.

Dalším velkým milníkem v přípravě na digitalizaci bude už několikrát zmíněný lidský faktor. Ať už se jedná o miliardovou společnost či malou lokální firmu s finančním oddělením o jednotkách kolegů, základní pravidla úspěšné změny (kterou digitalizace bezesporu je) jsou platná stále. Naprosto nezbytnou součástí komunikace takovýchto projektů je transparentnost. A nelze asi dostatečně zdůraznit o jak důležitý faktor se jedná. Bohužel jsou často digitalizační projekty spojovány s vidinou nákladové optimalizace, která v lidech samozřejmě evokuje možnost ztráty zaměstnání. Neexistuje vlastně větší překážka v úspěšné implementaci digitalizace, než je zaměstnanec, který se bojí, že ho takový projekt nahradí a přijde o práci. Proto i nepříjemné incentivy digitalizace, jako je úspora nákladů, vyžadují naprostou transparenci ze strany managementu. Na pozitivní notu je třeba dodat, že za mé několikaleté působení v této oblasti se našlo pouze naprosté minumum klientů, které by k digitalizaci poháněl zájem o optimalizaci FTEs ve firmě. Díky transparenci zaměstnanci snáze novou technologii přijmou a budou také ochotnější se s ní naučit pracovat. S kolegy téměř na každém projektu najdeme v řadách zaměstnanců nečekaného nadšence do automatizace procesů, který si své robotí kolegy pojmenuje, nebo ho zajímá, na co dalšího by ho vlastně mohl využít – když už pracuje 24 hodin, 7 dní v týdnu. A v létě nejezdí k moři. A to je další, neméně důležitý bod úspěšné digitální transformace. Síla interního promo. Jako externí konzultanti vnímáme důležitost tohoto bodu o to silněji, jelikož se nacházíme přesně na opačné straně barikády a přicházíme k našim klientům „z venku“, jako někdo, kdo přináší změnu a často velmi intenzivní projekty, které vyžadují spolupráci několika streamů a množství stakeholderů. Ze zkušenosti tak vnímáme jako nejúspěšnější právě ty projekty, kde se podařilo podobné nadšence najít a kde se podařilo jim agendu digitalizace vhodně včlenit do pracovní náplně či ji kompletně vyčlenit jako samostatný úvazek. Konzultant pak už jen přihlíží a ve „druhé vlně“ koordinuje, coachuje a rozvíjí téma, které drivuje interní člověk se silou v podobě osobní pozitivní zkušenosti se změnou. A to je něco, co nelze nahradit žádnou spoluprací nebo manažerským nařízením či rozhodnutím.

Posledních několik let se ve společnosti neslo v duchu velmi dramatických změn ve všech sférách života a businessu. Tyto změny nicméně nakonec přispěly k tomu, že se společnosti rozhodly udělat správný a odvážný krok v dobách nejistoty – pustit se například právě do projektů, jako je digitalizace prostředí podnikových financí. My s kolegy tyto velmi inspirativní klienty vídáme pravidelně a jejich ambice nás naplňují optimismem. Jsme velmi rádi, že se na takovýchto projektech můžeme stále podílet stejně tak, jako na sdílení našich znalostí a zkušeností ve spolupráci s Controller Institutem v Praze. Považujeme totiž proaktivitu a vzdělávání interních zaměstnanců v této oblasti za naprosto klíčovou aneb jak říká s oblibou jeden můj kolega: „To nejdůležitější ze strategického fungování a směřování firmy se vždy vyřeší v kuchyňce.“

Darina Režná

V EY Česká republika zastřešuje agendu Smart Automation, která zahrnuje jak robotickou automatizaci procesů, ale také další služby v oblasti optimalizace, řízení podnikových procesů a digitalizace; Má několikaleté zkušenosti s vedením procesů napříč odvětvími v oblasti robotické automatizace a optimalizace procesů, kde má na starosti komunikaci s klientem, projektové řízení a také zajištění požadované kvality výstupu projektu. Darina má dovednosti v programování RPA pomocí software Blue Prism a také se věnuje process miningu.