Zero-based budgeting

In the 1960s, a young accounting manager at Texas Instrument named Pete Pyhrr developed zero-based budgeting as an alternative to existing budgeting techniques. In direct contrast to incremental budgeting, zero-based budgeting does not take historical budgets or actual into account. On the contrary, when developing a zero-based budget, no reference is made to previous performance or resource consumption in previous periods. Instead, consumption of resources is planned from base zero. This means, each budget is compiled as if the activities were being launched for the first time. This implies that every budget line item is reset and has to be justified before it is accepted in the budget.

Zero-based budgeting starts out with some crucial principles:

• Past performance and past resource consumption are not taken into account in budgeting. No reference is made to actual figures. Past performance and actual costs are not suitable indicators for planned future performance and future resource consumption.
• Future costs and outputs (performance) are planned only after future activities have been planned. It is not costs that must be justified, but activities causing these costs in the first place.
• Activities and tasks are not budgeted simply because they have been performed in the past. Instead, every future activity or task is questioned anew and its necessity must be justified before it is included in the budget.

The combination of these principles leads to a budgeting approach that starts each budget period from scratch. In zero-based budgeting, managers and controllers ask questions like: Is this activity really necessary? What if we eliminated this activity? What is the right amount that we should spend on this activity? How much do our competitors spend on this activity? 

This will lead to an efficient allocation of resources to activities that really add value to the company.

The zero-based budgeting is done in following sequence:

1. Determine the organisational sub-unit for which the zero-based budgeting is to be applied
2. Determine all tasks and activities that can be be performed by this sub-unit in the budgeting period
3. Analyse each task and determine three different realisation levels (minimum, regular, and improvement level) for each task
4. Estimate resource consumption for each realisation level and each task, e.g. manpower (labour), as well as material resources (e.g. equipment, infrastructure), and intangible resources (e.g. licences, patents)
5. Determine incremental costs for each task and realisation level
6. Rank order all tasks and realisation alternatives
7. Determine the maximum available budget for the organisational sub-unit
8. Calculate all tasks and their realisation levels up to the set maximum budget

Rozpočtování s nulovým základem

Metodu rozpočtování s nulovým základem vyvinul v 60. letech 20. století mladý účetní manažer společnosti Texas Instrument Pete Pyhrr coby alternativu k tehdejším technikám rozpočtování. Na rozdíl od přírůstkového (indexového) rozpočtování nebere rozpočtováním s nulovým základem v potaz historické hodnoty rozpočtů a účtů. Neodkazuje se na předchozí výkony nebo spotřeby zdrojů v předchozích obdobích. Místo toho se spotřeba zdrojů plánuje od nuly. To znamená, že každý rozpočet se sestavuje, jako by dané činnosti neexistovaly a zahajovaly se poprvé. Každá rozpočtová položka je tedy vynulována a její potřeba musí být zdůvodněna ještě předtím, než je zahrnuta do rozpočtu.

Hlavní principy:

• Při sestavování rozpočtu se nepřihlíží k minulým výkonům a minulé spotřebě zdrojů. Neodkazuje se ani na aktuální hodnoty a data. Minulé výkony a aktuální náklady nejsou vhodnými ukazateli pro plánování budoucích výkonů a budoucí spotřebu zdrojů.
• Nejprve se stanoví přehled potřebných činností, které daný útvar bude muset pro- vádět v plánovaném budoucím období, účely a efekty těchto činností, k tomu potřebné zdroje (počty pracovníků, technika, materiál apod.). Teprve pak se stanovují nutné (obhajitelné) náklady na tyto činnosti.
• Činnosti a úkoly se nezahrnují do rozpočtu jen proto, že byly provávěny v minulosti. Naopak, každá budoucí činnost nebo úkol je zpochybňován a jeho nezbytnost musí být zdůvodněna. To (ne)přímo nutí manažery, aby obhájili potřebu budoucích činností a způsob jejich organizování.

Kombinace těchto principů vede k sestavování rozpočtu, který začíná každé rozpočtové období od nuly. Při nulovém rozpočtování si manažeři a controllěři kladou otázky typu: Je tato činnost opravdu nezbytná? Co kdybychom tuto činnost vyřadili? Jaká je správná částka, kterou bychom měli na tuto činnost vynaložit? Kolik na tuto činnost vynakládají naši konkurenti? Tento přístup vede k efektivní alokaci zdrojů na činnosti, které podniku skutečně přinášejí přidanou hodnotu.

Sestavování nulového rozpočtu probíhá v následujícím pořadí:

1. Určete organizační jednotku, v níž se má nulové rozpočtování použít.
2. Určete všechny úkoly a činností, které má tato dílčí jednotka v rozpočtovém období vykonávat.
3. Analyzujte každý úkolu a určete tři různé úrovně realizace (minimální, běžná a úroveň zlepšení).
4. Odhadněte spotřebu zdrojů pro každou úroveň realizace a každý úkol, např. lidské zdroje, materiální zdroje (např. zařízení, infrastruktura) a nehmotné zdroje (např. licence, patenty).
5. Určete náklady pro každý úkol a úroveň realizace.
6. Seřaďte všechny úkoly a alternativy realizace např. dle důležitosti.
7. Určete maximálně dostupný rozpočet pro danou organizační jednotku.
8. Proveďte tzv. rozpočtový řez, tj. vyberte všechny úkoly a úrovně jejich realizace dle stanoveného pořadí až do limitu maximálního rozpočtu.