V roce 2001 jste nastoupil do Foxconn CZ. Napadlo Vás v té době, že v této firmě strávíte (v různých obměnách) 16 let? Byl Foxconn Vaší „vysněnou firmou“?

Otázka zaměřená na mé rozhodnutí zůstat ve Foxconn CZ po dobu 16 let je z mého pohledu zajímavá, avšak musím zdůraznit, že v roce 2001, kdy jsem do firmy nastoupil po škole, jsem v takovém horizontu neplánoval.

Při vstupu do společnosti jsem měl zájem rozvíjet své odborné znalosti a získat zkušenosti v oblasti řízení financí výrobního podniku, který začínal své aktivity v České republice, byl jsem na počátku své kariéry. Postupem času jsem si však uvědomil, že Foxconn CZ nabízí mnoho příležitostí pro rozvoj kariéry a osobního růstu. Firma se neustále rozvíjela a rozšiřovala svou působnost, což mi umožnilo stále se učit nové věci a rozvíjet své schopnosti v různých odvětvích.  Měl jsem možnost řídit finance v odvětvích výroby elektroniky, přes poprodejní servis až po vývoj vlastních software a hardware řešení.

Nicméně nebylo to 16 let v celku, na nějakou dobu jsem byl na zkušenou ve společnosti Nylstar Slovakia, která působila v chemické výrobě, a tam jsem se posunul do role CFO.

V roce 2006 jsem však dostal zajímavou nabídku od vedení Foxconn Global Services – podílet se na kompetencích poprodejního servisu elektroniky v regionu EMEA, a to pro mě byla zcela nová výzva.

V roce 2016 vzniklo v Praze vývojové centrum pro vlastní software a hardware řešení, a já jsem dostal příležitost tvořit něco nového. Na pozici finančního manažera jsem získat cenné zkušenosti nejen z oblasti řízení financí startupu, ale i přípravy pro vstup investora.

Můžu říct, že pozice ve firmách ve skupině Foxconn pro mě byly skvělými příležitostmi, které mi umožnily dosáhnout mnoha profesních a osobních úspěchů. Díky svému vynikajícímu vedení a zaměstnanecké kultuře byla společnost vždy motivujícím a inspirativním prostředím pro mou práci a rozvoj. 

Manažeři často odcházejí do jiných firem, protože hledají další výzvy. Co pro Vás bylo tou výzvou při vstupu do Severočeské vodárenské společnosti?

Pro mě byla výzvou při vstupu do Severočeské vodárenské společnosti (SVS) především možnost pracovat v oboru, který jsem považoval za velmi důležitý a prospěšný pro společnost. SVS je jednou z největších vodárenských společností v České republice a její činnost je zásadní pro zajištění kvalitního zásobování pitnou vodou a odvodu odpadních vod v regionu.

Jaké jsou Vaše hlavní odpovědnosti na pozici ekonomického ředitele v Severočeské vodárenské společnosti?

Jako ekonomický ředitel v Severočeské vodárenské společnosti mám na starosti mnoho klíčových oblastí. Od přípravy dlouhodobého podnikatelského záměru, který je strategickým rámcem pro operativní jednoleté plánování a řízení rozpočtu, přes finanční management, vedení účetních a daňových agend, servis pro akcionáře a další oblasti. Hlavním cílem je zajistit finanční stabilitu společnosti, zabezpečit zdroje pro udržitelný rozvoj a dostatečnou obnovu vodohospodářské infrastruktury, a to v souladu se strategií společnosti.

Myslím, že by kromě pohádky Sůl nad zlato mohla existovat i Voda nad zlato. V SVS běží a běžela řada projektů na modernizaci vodárenské infrastruktury. Jak je těžké, z ekonomického pohledu, „docenit“ vodu?

Modernizace vodárenské infrastruktury je v dnešní době klíčovým tématem a jde ruku v ruce s úsilím o udržitelný rozvoj. Z ekonomického hlediska je naším úkolem vysvětlovat, co je součástí ceny, a to, že to, co se platí, není cena za vodu, se kterou nelze obchodovat, ale za službu. Ta spočívá v úpravě vody do stavu, kdy je pitná dle norem, v distribuci do domácností a následně vrácení použité vody po očistění zpět do přírody. Bez vysoké dostupnosti této služby v režimu 24/7 si nedokážeme představit svůj život.

Není to u vás jen o té křišťálové vodě, ale i o kanalizaci. Prozradíte nám, jaké zajímavé projekty chystáte v této oblasti?

Momentálně se zaměřujeme na několik projektů zahrnujících modernizaci a rozšíření kanalizační sítě napojením dalších objektů, které nebyly odkanalizované, zlepšení kvality čištění odpadních vod, zakončení vyústí z kanalizace na čističky tam, kde to historicky nebylo vyřešeno, v rámci zdrojů na to vyčleněných.

V rámci některé z našich diskusí jsme se bavili o plánování. Vím, že v porovnání s jinými společnostmi, a možná i Vašimi předchozími zkušenostmi, plánujete opravdu dlouhodobě. Když se pak podíváte zpět a tyto dlouhodobé plány vyhodnocujete, jak se Vám daří predikovat budoucnost?

Plánování je pro nás velmi důležité a snažíme se plánovat co nejdlouhodoběji, třeba v horizontu 5 let. Naše plány se neustále vyvíjejí a přizpůsobujeme je aktuální situaci. Pokud jde o predikci budoucnosti, snažíme se pracovat s co nejpřesnějšími daty a informacemi a pravidelně aktualizovat naše plány, a to se nám daří. Dynamika změn v našem odvětví je bezesporu jiná nežli třeba ve spotřební elektronice, ale o to více je potřeba postupovat systematicky a koncepčně, dopady jsou opravdu dlouhodobé.

Myslím, že aktuálně „žijete“ v rámci ekonomického odboru projektem výměny ERP. Kdo je nejvíce do projektu zapojen, spolupracujete i s jinými odbory, např. IT?

Projekt výměny ERP je jedním z klíčových projektů, na kterých momentálně pracujeme ve skupině Severočeská voda (SV). Spolupracujeme s interními i externími partnery, včetně IT oddělení, dodavatelů ERP systému a dalších partnerů. Důležité je ale zapojení klíčových lidí a komunikace o projektu dovnitř. Cílem tohoto projektu je zlepšit naše procesy, zvýšit efektivitu a zjednodušit naše operace. Snažíme se o to, abychom maximálně využili data, ekonomická a technicko-provozní, v procesu podpory rozhodování a řízení ve skupině SV.  

Jaký je plán implementace nového ERP systému? Jak dlouho očekáváte, že celý projekt potrvá? 

Celý projekt vychází z nutnosti reakce na novou situaci, která vznikla po odkoupeni provozovatele SčVK od skupiny Veolia v roce 2019 a vzniku skupiny Severočeská Voda. Harmonizace a konsolidace činností v nově vzniklé skupině si vyžádala kromě organizační a procesní konsolidace i konsolidaci datovou. Nemusím vysvětlovat, že je to nutnou podmínkou pro další digitalizaci a automatizaci ve skupině. V roce 2021 jsme se začali zabývat nutností změny a definovali si klíčová kritéria rozhodování, zdali vůbec je nutná změna, pokud ano jestli ERP implementovat, nebo jít do nového systému.  Výsledkem bylo jednoznačně ano – nutnost implementovat jednotný ERP systém a žádný ze stávajících systému nebyl na to vhodný, jak z důvodu dostatečné podpory, tak i zastaralosti. V roce 2022 na to navázala studie proveditelnosti, kterou jsme si vymezili rozsah, definovali rámcové požadavky a hledali na ně řešení na trhu. Aktuálně pracujeme na detailním mapování požadavků na nové funkční oblasti ERP. Výstupem bude definiční analýza projektu ERP pro skupinu, odladění a postupné implementování řešení ve skupině.

Jaké jsou hlavní důvody, proč jste se do projektu pustili?

Důvodem byla aplikační a datová roztříštěnost, neefektivnost při pořizování a zpracovaní dat, dále jsme museli zohlednit také požadavky cybersecurity na moderní informační systémy, životnost stávajících aplikací a jejich podpory. Ruku v ruce s tím jde i zefektivnění procesu, zadávaní a využití dat ve skupině a nová "realita" - dívat se na skupinu jako celek. Je to stále ta samá infrastruktura, na kterou se chceme dívat jednotně, mít jeden zdroj pravdy (vlastník, provozovatel, servisní společnosti...)  

Jaké jsou největší výzvy, kterým čelíte při realizaci tohoto projektu? Jak se s nimi plánujete vypořádat?

Největší výzvou je, že projekt svým rozsahem nemá ve skupině obdoby, a tudíž klade značné nároky na organizaci jako takovou. Vede lidi z různých společností zamýšlet se nad stávajícími procesy, nicméně není cílem je replikovat, ale využit této situace k jejich změně, pokud povede k zefektivnění. Je důležité kombinovat zkušenosti lidí ze skupiny, ale zároveň i přinášet nové pohledy " best practices" mimo skupinu. Vhodnou kombinací expertů a kompetencí ze skupiny i mimo ni se nám to daří. Největší výzvou je motivovat lidi, na kterých to stojí a kteří se kromě běžné agendy věnuji i tomuto projektu. Daří se to otevřenou komunikací na pracovních skupinách a demonstrací přínosů na konkrétních řešeních, které umožní do budoucna zefektivnit a zkvalitnit práci kolegů. Neméně důležitým počinem byl výběr vhodného partnera pro implementaci. Povedlo se to vyřešit výběrem a propojením se se společností POPRON, která má letité zkušenosti s implementací ERP v oboru vodovodů a kanalizací v ČR.

Jaké jsou role a odpovědnosti v rámci projektového týmu?

Jsem členem řídicího výboru a zároveň spolugarantem aplikace ERP. Do odpovědnosti spadá dohled nad řešením, které vzniká v pracovních skupinách za jednotlivé oblasti ERP, a spolupráce s projektovým vedoucím a dalšími členy týmu.  

Jak se plánujete postarat o jejich efektivní adaptaci na nový systém? 

Součástí migrace na nový systém je samozřejmě komunikace o přínosech této změny a ve fázi implementace intenzivní trénink všech dotčených uživatelů.

Na závěr rozhovoru prozraďte našim čtenářům, máte nějaké motto, kterým se řídíte, případně vzor, který Vás inspiruje?

Mým mottem je: „Kde je vůle, tam je cesta“. Věřím, že vytrvalým úsilím lze dosáhnout cíle.

Ing. Radoslav Petík

Radoslav je známý svou schopností pomáhat a podporovat vedoucí pracovníky společností při finančních a obchodních rozhodnutích. Jeho kariéra zkušeného finančního manažera odráží historii ekonomického růstu ve střední Evropě. Po dobu více než 20 let pracoval pro některé z největších společností v této oblasti, jako je Foxconn Technology Group EMEA a Nylstar Group Italy, na různých finančních pozicích, kde měl na starosti řízení financí, týmů i projektů. Kromě svých finančních dovedností má také rozsáhlé zkušenosti z výrobních společností, společností poskytujících poprodejní služby a s dohledem nad investicemi do startupů. Aktuálně i z odvětví vodárenství, kde od roku 2021 působí na pozici CFO v společnosti Severočeská vodárenská společnost.