Myslím, že tím, že jsem se pohyboval převážně ve financích s přesahem do jiných oddělení, tak změna odvětví je vždy spíše obohacením než výzvou. Nutno podotknout, že se pohybuji ve výrobních podnicích, čili až na jednotlivé detaily, nastavení, výrobní proces nebo jednotlivé KPI jsou finance a jejich řízení obdobné. Myslím, že jde vždy o to pochopit business model společnosti a celkový výrobní proces. Finance hodnotí pak jejich efektivitu, ať už z hlediska detailu nebo celkového procesu, ale základní veličiny jsou stejné nebo obdobné. Nicméně každá společnost je zajíma- vá sama o sobě a pokaždé přináší něco nového a novou zkušenost.

Jakou z těchto zkušeností vnímáte jako nejvíce obohacující, takovou, která Vás naučila nejvíce?

Osobně si nejvíce cením zkušeností ze společností ArcelorMittal a MITAS. ArcelorMittal v podobě finančního řízení regionu v době absolutní krize v letech 2008 – 2010, ale také pro její multikulturní prostředí. V ArcelorMittalu se člověk potkal s různými kolegy různých národností a to mělo své kouzlo   a určitě mě to obohatilo a myslím, že mě to donutilo změnit názor a vidět vše z jiného pohledu. A dále MITAS se svým globálním světovým působením, za které jsem byl zodpovědný z pohledu financí. Tzn. výrobní závody v Evropě a USA a pobočky po celém světě. Ať už bych vypíchnul akvizice v Austrálii, nový výrobní závod v Otrokovicích, financování a vyhodnocení nových výrobních programů, nebo jednání  

___________________________________________________________________

„Ale vždy je to i o lidech, které máte ve svém týmu, a zde musím říci, že jsem měl štěstí, protože jsem měl možnost spolupracovat s kvalitními lidmi ať už z lidského, nebo profesního pohledu“

___________________________________________________________________

v rámci prodeje společnosti MITAS v rámci skupiny ČGS. Ale vždy je to i o lidech, které máte ve svém týmu, a zde musím říci, že jsem měl štěstí, protože jsem měl možnost spolupracovat s kvalitními lidmi ať už z lidského, nebo profesního pohledu. A o tom to je. Na svém současném působení jsem krátce, takže nemohu hodnotit, ale i tak jsme krásná společnost, která poskytuje kvalitní zázemí a možnost seberealizace.

V Polsku, kde jste působil jako zástupce finančního ředitele, jste strávil jeden rok. Vnímal jste nějaké rozdíly mezi českými a polskými pracovníky? Naučil jste se v Polsku něco, co jste poté aplikoval v Čechách?

Pro mě osobně to byla lekce života. Byť většina chodí na západ, já se rozhodl pro Polsko. Ale mělo to spíše kariérní důvody. Rozdíly určitě byly, ať už jazykové nebo kulturní. Ne každý v polské pobočce mluvil anglicky a bylo někdy těžké se domluvit, takže nastoupily ruce a nohy, ale zároveň jsem překonal určitou míru odstupu a nedůvěry, která zde byla. Na druhou stranu tím, že byl člověk korporátní, myslím, že to mnohé vyřešilo a pomohlo i v dalších věcech, protože pro polské kolegy bylo velice komfortní mít nezávislý zdroj do centrály. Na druhou stranu bylo i nutné přesvědčit je o smyslu zavádění nových možností financování, jako např. Cash pooling, dluhopisy apod., které bylo možno v rámci ArcelorMittalu využívat, ale polské vedení k tomuto bylo skeptické. Na druhou stranu jsme si to zde vyzkoušeli a pak dále aplikovali v jednotlivých zemích východní Evropy, které byly v našem perimetru.

Ve společnosti Lindab se jako CFO podílíte i na vytváření celkové strategie firmy. Můžete nám prozradit, jak ji vytváříte, jak měříte dosahování jednotlivých cílů a jaká je vize společnosti do budoucna?

Zcela určitě se jedná o přenesení výrobních a prodejních plánu do finančních formátů s cílem poukázání na rezervy nebo úzká místa, která mohou mít vliv na výsledek. Tzn. ocenění rizika nebo čistě nastavení cílů, které jsou reálně dosažitelné a sledovatelné. V neposlední řadě se snažíme finance více zapojit do jednotlivých procesů ve společnosti, abychom se posunuli z určitého bodu anticipace výsledku na jeho efektivní řízení bez nějakých větších překvapení apod., ale snažíme se rovněž zainteresovat na výsledku jednotlivé pracovníky, kteří také tvoří společnost a generují nejen výnosy, ale i náklady.

Lindab nyní působí v 31 zemích světa, založena byla už v roce 1956 ve Švédsku. Vnímáte ve fungování společnosti nějaký specifický skandinávský rys, nebo mezinárodní působení svým způsobem potlačilo tento případný vliv?

Za tu krátkou dobu nemohu hodnotit, ale faktem je, že společnost Lindab je s mezinárodním působením, nicméně vrcholové vedení je čistě švédské, a to je samozřejmě znát, tudíž i ze strany centrály vůči pobočkám je znát velký vliv skandinávského rysu, ať už se jedná o vedení, rozhodování nebo přenášení kulturních zvyklostí, což je přirozené. Např. Mitas byl ryze česká společnost se světovým působením, což bylo ve stylu vedení také patrné. Co jsem měl možnost poznat v ArcelorMittalu, zde byl management většinou multikulturní, tzn. Indové, Francouzi, Belgičané apod. a prolínání jednotlivých kultur bylo znát. Na druhou stranu myslím, že rozhodně ku prospěchu než na škodu.

 _________________________________________________________________

„Byť většina chodí na západ, já se rozhodl pro Polsko“

___________________________________________________________________

V Praze jste na Czech Management Institutu (CMI) absolvoval studijní program MBA. V posledních letech se vedou diskuse, zda má tento program výrazný přínos pro jeho držitele. Jak byste studium zhodnotil Vy? V čem Vám nejvíce pomohlo?

Osobně si myslím, že záleží spíše na studentech a kantorech, jak zaujmou, a je jedno, jestli se jedná   o programy MBA nebo klasické vysoké školy. Pro mě byl CMI kvalitní škola, ze které jsem si odnesl solidní základ pro kariéru. Z mého pohledu vidím největší přínos v širokém záběru namísto úzké specializace, čehož jsem několikrát mohl využít i v dosavadní praxi. V době, kdy jsem toto studium absolvoval, nebylo ještě tolik rozšířené a pamatuji si, že některé firmy měly problém akceptovat vysokoškolskou úroveň. Na druhou stranu zcela objektivně mohu říci, že největší zkušenost jsem získal v mezinárodních společnostech a v zahraničí, ať už z profesního, nebo osobního pohledu.

Mluvíte aktivně anglicky a španělsky. Jak si udržujete jazyky „v kondici?“ Máte možnost v práci procvičovat španělštinu?

S angličtinou není problém, tu používám každý den. Nicméně mám na oba jazyky rodilé mluvčí. Přeci jen konverzace není nikdy dost. Španělština je krásný cestovní jazyk a osobně ho preferuji. Faktem je, že v současné době pro mne osobně moc uplatnění nemá, kromě cestování. Přeci jen mezinárodní obchod je víceméně v anglickém jazyce. Španělštinu jsem využil v Mitasu, kde jsme měli afilace v Jižní Americe a Španělsku a některé věci se poté daly snáze řešit. A samozřejmě small talks. mě cestování. Přeci jen mezinárodní obchod je ví- ceméně v anglickém jazyce. Španělštinu jsem využil v Mitasu, kde jsme měli afilace v Jižní Americe a Španělsku a některé věci se poté daly snáze řešit. A samozřejmě small talks. mě cestování. Přeci jen mezinárodní obchod je ví- ceméně v anglickém jazyce. Španělštinu jsem využil  v Mitasu, kde jsme měli afilace v Jižní Americe a Španělsku a některé věci se poté daly snáze řešit. A samozřejmě small talks. 

Mezi Vaše záliby patří i sport, kromě tenisu a fotbalu rád jezdíte na kole. Jak často vyrážíte na projížďky? Je pro Vás sport způsobem, jak si vyčistit hlavu?

Naštěstí se mi v poslední době daří tuto aktivitu zvyšovat a kromě rodiny je to pro mě skutečně způsob, jak krásně říkáte, jak si vyčistit hlavu a nabrat novou energii. Myslím, že člověk ze sebe vybije i tu špatnou energii a pak nemá potřebu ji přenášet na nikoho jiného.

Na závěr rozhovoru prozraďte našim čtenářům, zda máte nějaké motto, kterým se řídíte, případně vzor, který Vás inspiruje?

Mám dvě motta. První je, že „Nejlepší je zdravý selský rozum“. Osobně mi připadá, že v současném finančním světě se vše alokuje, aby se to poté přealokovalo, když je to přealokované, tak se to rozalokuje a ještě přealokuje. Někdy mám pocit, že je to spíše honění fantoma než reálný pohled. Ve finále jde o to, abychom kvalitně prodávali a měli dost zakázek pro výrobu, a pak naše výrobky vyráběli   s co nejlepší přidanou hodnotou a uspokojili zákaznické potřeby, a akcionáři přinesli to, co od nás požaduje. A druhé, že „Úsměv je nejkratší vzdálenost mezi dvěma lidmi“. Pakliže to není nezbytně nutné, tak proč hned pouštět strašáky? Vše, i prodej, výroba, podpora, je vždy jen o lidech. I robota musí naprogramovat člověk. Ovšem přiznám, že v tomto se mám co zlepšovat, protože doma mi říkají, že mám rezervy. 

Děkuji za rozhovor.

Olga Cechlová,

CAFIN

_________________________________

Vladimír Rada, MBA

Rodák z Příbrami vystudoval manažerskou fakultu při CMI v Praze a ESMA v Barceloně. Svou kariéru od počátku směřoval do financí. Ve společnosti ArcelorMittal si prošel od finančního controllera, vedoucího controllingu až po finančního ředitele se zodpovědností za finanční řízení zemí Střední Evropy. V letech 2012 – 2015, jako finanční ředitel v MITAS, a. s., vedl tým Účetnictví, Controllingu, IS/IT a Facility managementu. V současnosti působí jako CFO a člen vedení společnosti Lindab.