Můžete čtenářům na úvod přiblížit, jaké jsou Vaše hlavní úkoly a odpovědnosti v rámci pozice, kterou zastáváte?

Ze své pozice finančního ředitele Globálních finančních služeb pro východní Evropu zodpovídám za vedení účetnictví, reporting, plánování a dodržování skupinových pravidel v mém regionu, zahrnujícím 12 zemí včetně Německa, Itálie, Ruska, Turecka atd.  Mým hlavním úkolem je zajistit, že finanční reporting ze všech společností divize John Crane v mém regionu věrně zobrazuje reálné výsledky našich aktivit v těchto zemích a že je v souladu s pravidly a instrukcemi skupiny Smiths Group plc.  Je to velice široké spektrum pravidel, na která dohlížíme – vnitřní kontroly, řízení rizik, dodržování účetních standardů, lokálních zákonů i placení daní.  Naše funkční linie je nezávislá na obchodním a výrobním vedení.   Jsme nezávislou organizací napříč všemi společnostmi a zajišťujeme, aby správné informace doputovaly ke správným lidem.

Jak si myslíte, že si v otázce nastavení firemní strategie stojí české podniky? Umí to?

Mnoho podniků v České republice je součástí nadnárodních korporací a jejich strategie je určována centrálou v zahraničí.  Z ryze českých firem, které znám, má většina velice dobrou a promyšlenou strategii.   Češi jsou jistě velice šikovní ve hledání příležitostí k podnikání a nastavení firemní strategie, která je dovede k úspěchu. 

Pracujete v John Crane Sigma již dlouhou řadu let. Vnímáte nějaký posun v určování strategie společnosti a jejích strategických cílů?

Společnost John Crane Sigma prošla za poslední desetiletí obrovskou proměnou.  Z malé lokální pobočky se stala klíčovou výrobní jednotkou, na které stojí úspěch John Crane v celé Evropě.  Strategické cíle se posouvaly od maximalizace tržního podílu na lokálních trzích přes vybudování výrobní jednotky založené na efektivitě, kvalitě a nízkých nákladech až po současný cíl poskytování podnikových služeb s vysokou přidanou hodnotou (sdílené služby).

Kde vidíte největší úskalí v řízení globální organizace?

Globální řízení má tendenci sklouznout ke zjednodušování a „průměrování“, aby bylo možné přijímat rozhodnutí na globální úrovni.  Podle mého názoru ale takové zjednodušování vede ke špatným rozhodnutím a ztrátě mnoha příležitostí, které mohou uniknout globálnímu pohledu.  Je důležité i v globálních organizacích rozumět lokální problematice a dávat prostor lokálním iniciativám.

Zodpovídáte za finanční řízení v mnoha zemích východní Evropy. Jsou mezi nimi nějaké zajímavé rozdíly v přístupu a chápaní významu firemní strategie?

Škála kultur a mentalit mezi Německem na západě a Ruskem na východě je neuvěřitelně pestrá.   Je to něco, co mě každý den uchvacuje a ohromuje. Je to jeden z klíčových aspektů, který ovlivňuje úspěch nebo neúspěch v příslušné zemi. Práce s lidmi je velice zajímavá a dobrodružná.  V Německu se vždycky mohu spolehnout, že jakýkoliv požadavek na report nebo informace bude promptně vyřízený ve správné kvalitě a s neuvěřitelnou přesností.  V Rusku nebo Turecku je naopak důležitý kontakt s lidmi, vysvětlení cílů a ujištění se, že všichni rozumí, co se od nich očekává.  Firemní strategie musí reflektovat lokální specifika.  Stejně tak finanční strategie závisí na místních podmínkách, například obvyklé platební podmínky se obrovsky liší zemi od země.

Dá se říci, v jaké zemi se Vám pracuje nejlépe?

Jak se říká „všude dobře, doma nejlépe“.  Každá země má svoje kouzlo a v každé jsem rád.   Mám rád výzvy a tak třeba práce v Rusku nebo Turecku je velice motivující.  Mám rád i Itálii pro její krásu a historii.  Všude najdete lidi dobré i zlé.  Vždy se ale rád vracím domů.

Liší se v rámci John Crane firemní strategie v jednotlivých regionech?

John Crane je globální divize, která má zastoupení v téměř všech zemích světa.  Je to unikátní pokrytí, ze kterého těžíme naše konkurenční výhody.  Strategie se samozřejmě odlišují v jednotlivých regionech.  Vždy se snažíme strategii volit podle stavu místního trhu. Naším hlavním cílem je vždy pomáhat našim zákazníkům zajistit chod jejich rotačních zařízení.   Neprodáváme naše výrobky, ale hledáme řešení, která zákazníkům přinesou co největší užitek.  Různé regiony jsou různě rozvinuté a z toho vychází naše jednotlivé strategie.

Firemní strategie by se měla promítnout do dalších dílčích činností, plánů, rozpočtů… Je tedy nutné, aby ji za své vzali všichni zaměstnanci, nejen vedení podniku. Jaké jsou Vaše zkušenosti, daří se Vám strategii komunikovat?

Komunikace strategie je vždy zásadním faktorem jejího úspěchu.  Komunikace není nikdy dost.  Ze své zkušenosti můžu říci, že nejlépe se strategie komunikuje osobními návštěvami a diskusí na neformálních schůzkách.  Základem ale musí být kvalitní a otevřená psaná a vizuální komunikace, pokud možno v jazyce příjemců.  Zaměstnanci by měli pochopit, jaká je strategie a jaká je jejich osobní role v její realizaci. Plány by tak měly být dostatečně adresné, aby každý tým a jednotlivec znal své cíle a cesty k jejich dosažení. 

Myslíte si, že každý z Vašich manažerů dokáže ve svých osobních cílech rozpoznat a vysvětlit souvislost se strategií podniku? Pokud ano, je to jistě úspěch. Prozraďte nám, jak toho dosahujete?

Netroufám si tvrdit, že každý manažer v naší firmě je tohoto schopen, ale naší snahou je se tomuto ideálu přiblížit.  Osobní cíle jsou tvořeny od vyšších úrovní směrem k nižším.   Každý vedoucí své osobní cíle transformuje do osobních cílů pro své podřízené.  Jednotlivé osobní cíle tak podporují společnou strategii firmy.

Troufnu si předpokládat, že Vaším úkolem je překlopit firemní strategii do finančních plánů.

Máte nějaký osvědčený recept, jak na to? Nebo je Vaše úloha někde jinde?

Proces tvorby finančních plánů v naší skupině je rozdělen do několika fází. Jako první je formou instrukcí komunikována základní strategie, globální cíle a představy centrály.   Lokální jednotky na těchto základech budují svou lokální strategii, kterou můj tým překlápí do finančních plánů.   Ty se potom konsolidují do regionálních a globálních plánů, které jsou revidovány, upravovány a tyto úpravy distribuovány do lokálních plánů.  Jedná se tak o týmovou práci několika úrovní řízení. Je důležité najít správný poměr lokálních a globálních zájmů a cílů.  Jen tak lze připravit správně vyvážený, reálný ale dostatečně motivující plán.

Poradil byste čtenářům, čeho by se měli naopak při tvorbě finanční strategie vyvarovat, aby zbytečně nevstoupili do slepé uličky?

Je velice důležité naslouchat a porozumět specifikům jednotlivých produktů, trhů a kultur.  Někdy mají centrály tendenci diktovat finanční plány a dosáhnou tak pouze toho, že plán pak postrádá jakoukoliv vypovídací hodnotu a stává se bezcenným. Nedá se podle něj měřit výkonnost v průběhu roku.

V jednom z Vašich rozhovorů jste řekl: „Praxe je tím nejdůležitějším a nejpřínosnějším způsobem učení.“ Když se Vás teď zeptám, co důležitého Vás praxe naučila, co Vás první napadne?

Praxe dává spoustu unikátních příležitostí a poznatků, které nebývají dostupné jiným způsobem.  Práce v John Crane byla vždy velice pestrá. Situace, které jsem musel řešit, mi pomáhaly rozšiřovat si obzory, hledat nová řešení a pracovat s novými lidmi. To je obrovská studnice znalostí a zkušeností, ze které rád čerpám.

A na závěr otázka tak trochu mimo pracovní sféru. Hrajete rád strategické hry :-), nebo dáváte ve volném čase přednost jiné zábavě?

Hry nejsou zrovna moje oblíbená aktivita.  Volného času je jako šafránu a tak se snažím ho maximálně využít pro svoji rodinu.  Spolu trávíme čas cestováním, procházkami do přírody nebo sportem.

Děkuji za rozhovor.

Iveta Bajgarová, Controller Institut