Dnes odpovídá...
Roman Grunt (Farmak)
Olga Cechlová, 19.1.2016Pracovní kariéru Romana Grunta mám možnost sledovat již několik let. Patří do skupiny těch osob, kterým se podařilo dosáhnout v rámci podnikových struktur velmi vysoko. Povídali jsme si nejen o tom, jak jsou pro takovou kariéru dobré kořeny v controllingu, ale třeba i o srovnání českých a tureckých pracovních týmů.
Vaše kariéra probíhala v této podobě a pořadí: auditor, interní auditor, controller, CFO, CEO. V rámci naší asociace se zabýváme kariérními cestami ve financích a radíme i čerstvým absolventům, jak svou kariérní cestu co nejlépe rozjet a naplánovat. Váš „model“ byste jim doporučil jako ideální? A proč?
Neodvažuji si říci, že nějaký model je ideální, každý by si měl najít svou cestu, ale pokusím se shrnout tu svoji. Lze říci, že začátek mé kariéry ve společnosti Arthur Andersen (dnes Ernst / Young) byl jednoznačně velmi inspirativní hned v několika ohledech – pracovní nasazení, rozvoj finančních dovedností, organizace práce a záběr možností proniknutí do různých oblastí průmyslu. To vše se mi náramně hodilo při mém dalším působení ve společnosti Léčiva, později Zentiva. Zde nejenže jsem měl možnost projít různými posty, ale – a to považuji za nejpřínosnější – i příležitost být součástí přeměny lokálního hráče Léčiva na globální firmu Zentiva v regionu střední a východní Evropy.
Měl jsem na starosti budování controllingu na korporátní i lokální úrovni, a tedy nejen dávat moudré rady, jak to v jednotlivých zemích mají dělat, ale přímo se také realizace účastnit. Následně přišla naše největší akvizice v Turecku a nabídka pozice CFO. Pracovní pobyt v jiné zemi, kde řešíte jazykovou bariéru a také kulturní rozdíly, a to nejen po období, řekněme, krátké pracovní cesty, ale delšího několikaletého pobytu Vás nesmírně obohatí a člověk získá nadhled nad určitými problémy, srovná si hodnoty a naučí se i respektu a pokoře.
Doplněním celého obrázku je pak jednoznačně tým a lidé, se kterými člověk pracuje a kteří Vás obklopují. A pokud bych mohl jmenovat jednoho člověka, který mě hodně ovlivnil, respektive byl a je pro mě velkou inspirací, je to tehdejší generální ředitel Zentivy, pan Jiří Michal. Spolupráce s takovými osobnostmi Vás vždy může posunout hodně dopředu.
Máte za sebou zkušenost z pozice CFO i CEO. Jaký byl Váš pohled na fungování firmy z obou těchto pozic? Změnil se? Pomohla Vám zkušenost z controllingu a z financí k tomu být lepším CEO?
Určitě změnil. Je to jiný pohled a hlavně jiná odpovědnost. Jako controller jsem ze začátku vše viděl hlavně přes čísla. Vždy jsem se ale řídil pravidlem, že účetní by se měl dívat zpětně a mít v bezchybném stavu výkazy, zatímco controller by se měl dívat dopředu a být partnerem pro manažera při jeho plánování a výkonnosti. Postupně jsem se ale naučil pracovat s fakty, která čísla ovlivňují, snažil jsem se rozumět procesům a tomu, co se za čísly skrývá, a to mi dalo možnost vnímat, jak čísla ovlivnit, jaké kroky a rozhodnutí doporučit, aby výkonnost firmy rostla. Co bych považoval asi za velmi důležitý prvek při odlišení dobrého a špatného controllera, je schopnost dokázat převést řeč čísel do řeči lidské tak, aby vám váš interní zákazník rozuměl. Posun dále do pozice CFO je pak logickým karierním krokem.
Už jako CFO jsem pak měl tu možnost, resp. jsem musel ovlivňovat rozhodovací procesy naší turecké akvizice tak, abychom akvírovanou společnost integrovali do standardu společnosti Zentiva a zároveň ji dostali na stejné hodnoty ziskovosti a efektivity jako zbytek skupiny. A v tomto nelze uspět, pokud se budete striktně držet čísel, pokud nebudete vést dialog s Vašimi interními zákazníky a partnery, pro které jsou finance třeba velmi vzdálené.
Zároveň musíte být otevřený komunikaci s lidmi, musíte se obklopit správným týmem, a pokud se nyní podívám z role CEO na hlavni rozdíl oproti CFO, pak tím je pro mě odpovědnost za chod celé firmy. Nelze se vymlouvat, že svou práci nemůžete dělat dobře, protože to či ono oddělení Vám nedodalo nějaký podklad či informaci. Odpovídáte za celek, za funkčnost celého týmu a věřím, že pro CEO je více než odborníkem v dané oblasti, důležitější být schopným manažerem, který se obklopí odborníky, a s nimi vytvoří funkční celek zvyšující hodnotu firmy.
Máte nyní jako CEO díky svým zkušenostem z financí větší pochopení pro svého CFO? Co vše vyžadujete od svého CFO a controllingu?
Na jedné straně více rozumím jejich práci a vím, jaké úsilí za jejich výkony je, ale zároveň je to pro ně trochu těžší, protože jsem na ně o to víc náročnější. Nicméně nejsem ten typ manažera, který pouze lidem naloží a pak sedí se založenýma rukama a čeká, co se stane. Vedu s nimi dialog a snažím se s nimi hledat cestu, jak cíle dosáhnout.
FARMAK investuje řadu prostředků do rozvoje a inovací a i Vaše firemní motto je „Innovation and quality matters“. Jak se na takové investice díváte z pozice CEO? Jaký by byl pohled z pozice CFO? Jsou třeba nějaké, do které coby CEO vidíte jako důležité, ale jako CFO byste do nich nešel?
Myslím, že tady je právě vidět ten velký rozdíl mezi tím, pokud jako finančník budu sledovat jen holá fakta a čísla, anebo se budu jako správný CFO snažit rozumět podstatě problému, respektive důvodům, proč takovou investici dělám. Pak mi nestačí jen konstatovat, že tato investice mi v daném roce zhorší moje cash flow, takže budu muset navíc hledat její nejvhodnější financování, ale chci také vědět, jaký bude její přínos v budoucích letech, jaká je její návratnost a jak mi zvýší hodnotu firmy. A toto uvažování, myslím, musí byt stejné, ať jste v roli CFO nebo CEO.
Na co se v oblasti inovací a rozvoje nejvíce zaměřujete? Do čeho investujete nejvíce financí i energie?
Rozdělil bych to na dvě části. Tou první je dlouhodobý rozvoj firmy a tam jsou pro náš klíčové dvě oblasti, investice do výzkumných projektů a investice do zařízení a výrobních jednotek. Tato oblast je o relativně velkých penězích vložených do projektu, kde návratnost očekáváme do tří let (investiční projekty), respektive během 5 až 10 let (vývojově výzkumné projekty). Druhou oblastí je intenzivní kontakt s našimi zákazníky, případně rozvoj a hledání kontaktů nových. Zde se pak nejedná až tak o velké finanční částky, jako hlavně o velké pracovní nasazení a budování osobních kontaktů.
Jsou naopak ve FARMAKu oblasti, kterým byste se chtěli v budoucnu více věnovat a více do nich investovat?
Založili jsme si pracovní skupinu zaměřenou na identifikaci strategických produktů, uvažujeme o aktivitách cílených na diversifikaci našeho portfolia, díváme se na oblast finálních lékových forem, ale to vše stále v souladu s naší nastavenou strategií, tedy: speciální chemie, menší objemy, ale vysoce kvalitní aktivní farmaceutické látky. Zároveň máme i akviziční apetit a sledujeme různé příležitosti, jak dále rozšířit naše aktivity.
V Turecku jste strávil celkově cca 6 let na dvou pracovních místech. Můžete porovnat tato prostředí z hlediska svých pracovních zkušeností, z hlediska přístupu k finančním otázkám, z hlediska specifik jednotlivých trhů apod.? Připravoval jste se na interkulturní rozdíly a případně, dá se na to vůbec připravit?
Turecko byla obrovská zkušenost, nejen z hlediska pracovního, ale i rodinného. Náhled na finanční problematiku a finance jako takové jsou asi všude obdobné, ale velký rozdíl tam byl v přístupu lidí k práci, jejich způsobu řízení a motivaci. Mé začátky v Turecku byly obdobné jako jinde v Evropě v minulosti, snažil jsem se se svými kolegy vytvořit demokratické principy řízení, komunikovat s nimi naše úkoly, postup, jak dosáhneme jasně daných cílů. Ale po pár měsících jsem zjistil, že to nefunguje. Kolegové začali být kreativní ve smyslu „tento report pošleme později, vždyť oni v Praze počkají, tyto ukazatele možná nemusí být tak přísné, takto nastavený proces je moc svazující, tento kontrolní mechanismus bychom mohli zmírnit“ a podobné návrhy a já byl nucen úplně změnit způsob práce.
Myslím, že je to částečně poplatné i jejich kulturním zvykům, možná to vychází i z jejich historie a v nich zakořeněných návyků, ale bylo třeba zavést velmi direktivní způsob řízení, s minimálními stupni volnosti a pravidelnou a častou kontrolou. Když se pak po několika měsících podařilo dát vše do pořádku, bylo nutné naopak hodnotit jejich pracovní výkony a nasazení velmi pozitivně.
A abych se nedržel jen pracovní části, pobyt v Turecku pro nás byl velmi inspirativní i z pohledu soukromého života. Istanbul je brána orientu, lidé jsou, a to nejen v Istanbulu, velmi pohostinní, kultivovaní a mají silné rodinné vazby. Procestovali jsme Turecko od západu po východ a je až neskutečné, jaké historické bohatství tato země má. A co mě fascinovalo, je, jak jsou Turci náležitě hrdi na to, odkud pocházejí. A hrdost je také jedna z věcí, která, myslím, nám Čechům chybí, přestože máme být na co hrdí.
Děkuji za rozhovor.
Olga Cechlová,
Česká asociace pro finanční řízení
------------------------------------------
Ing. Roman Grunt
vystudoval ČVUT v Praze obor Ekonomika a řízení podniku a dále pak London Business School, obor Corporate Finance. Svou kariéru začal v roce 1996 ve společnosti Arthur Andersen jako auditor. Mezi jeho klienty byly významné průmyslové a automotive společnosti v České republice. V roce 1999 se podílel na bankovním projektu ve Švýcarsku. Začátkem roku 2000 přijal nabídku společnosti Zentiva na pozici interního auditora. Po dvou letech se posunul na pozici ředitele controllingu, kde zodpovídal za korporátní i lokální controlling a implementaci manažerského informačního systému. V rámci akvizic a expanze Zentivy do CEE regionů, byl odpovědný za controlling celé skupiny a za implementaci reportingu a finančních procesů do jednotlivých zemí. Na konci roku 2007 pak byl jmenován do pozice CFO a člena představenstva společnosti Eczacibasi Zentiva, turecké akvizice, se zodpovědností nejen za implementaci Zentiva standardů a finančního řízení, ale i za fungování a P/L celé jednotky. V polovině roku 2010 přijal nabídku společnosti ČEZ na pozici CFO Turecka a člena představenstva. V několika firmách zde řídil veškeré finanční operace a financovaní tureckých aktivit a projektů. Na konci roku 2013 se vrací zpět do České republiky, jako CEO ve společnosti Farmak.