V roce 1995 jste nastoupil do společnosti Barum Continental, kde působíte dosud. Do této společnosti, která je předním světovým dodavatelem pro automobilový průmysl, jste přešel z plastikářského průmyslu. Jaký byl Váš kariérní začátek? S jakými zkušenostmi jste do Continentalu nastupoval?

Tak jako spousta dalších, dospěl jsem v době svého angažmá v plastikářském průmyslu do určitého stadia, kdy jsem se měl rozhodnout, co dál. Postupně jsem přešel z výrobní oblasti do oblasti ekonomické. Nejdříve jako kalkulant, poté cenař, plánovač a nakonec jsem pracoval na pozici šéfa útvaru ekonomické strategie. V této fázi jsem se potkal mimo jiné s profesorem Součkem, se kterým jsme spolupracovali na vypracování „ministrategie“ firmy. V letech 1991–93 jsem byl nominován do manažerského kurzu u italské firmy EniChem. Toto období bylo pro mne dost důležité. Podíval jsem se na standardní otázky jinýma očima, povětšinou komplexněji. V závěru mé plastikářské kariéry (1993–1995) jsem měl možnost i podnikat. Mateřská firma zakládala dceřiné společnosti se zahraniční majetkovou účastí. No a to byla teprve škola. Postupně jsem se stal šéfem dvou dceřiných společností. Jedna byla obchodní – s perspektivou produkčního rozvoje v té době nové technologie, druhá společnost pak byla komplexnější. Základem byla výroba speciálních profilů, včetně následné konfekce. Finální produkty bylo třeba umístit na trhu, prodat, inkasovat a nakonec i ekonomicky podchytit. Vzhledem k tomu, že jsem měl zaměstnance, přičichl jsem částečně i k personalistice a dalším aktivitám. Na základní otázky řízení jsem v té době byl sám, některé servisy jsem nakupoval od mateřské společnosti (účetnictví, mzdové otázky, opravy a udržování apod.).

A jaká byla Vaše profesní cesta v Continentalu?

To je taky samostatná kapitola. Jak jsem uvedl, v plastikářském průmyslu jsem dospěl do určité fáze saturace, zúčastnil jsem se tedy několika výběrových řízení na různé pozice v různých firmách. Jednou z těchto firem byla i společnost Barum Continental (od r. 2013 Continental Barum). Výběrovému řízení na pozici Credit Mana­gera ve firmě Continental Barum byl přítomen také tehdejší jednatel zodpovědný za finance a controlling. Byl to Američan, a když zjistil, že nepotřebujeme tlumočníka, rozhodl po krátké diskusi o výsledku výběrového řízení. Nestal jsem se ale Credit Managerem, ale asistentem ředitele divize Plant Controllingu. Můj nadřízený byl Holanďan. Velmi sympatický člověk, původně účtař, nicméně potřeboval k sobě někoho, kdo by mu pomohl v komunikaci s controllingem a českým prostředím – to byla moje parketa. Stal jsem se šéfem projektu BCCCC – což je zkratka pro Barum Continental Closed Controlling Concept. Když se můj nadřízený potřeboval vrátit do Rakouska, kde žil s rodinou, převzal jsem po něm divizi controllingu. Byla to nádherná éra budování. Společnost se rozvíjela dynamickým tempem, a tudíž i veškeré controllingové aktivity bylo potřeba nastavit na nové podmínky. Mezitím se měnili šéfové v různých pozicích, mj. i v pozici jednatele společnosti za finance a controlling. Mým předchůdcem byl velmi chytrý a zkušený Němec, který když odešel do důchodu, navrhl za sebe dva kandidáty - své nejbližší spolupracovníky. Vzhledem k tomu, že jsme v průběhu mnoha jednání v centrále v Hannoveru, ale i lokálnímu managementu prezentovali celou řadu dat a informací, byl jsem do pozice jednatele navržen a podílníky schválen já.

Jaké zkušenosti či momenty, které se v oficiálním CV třeba ani neuvádějí, vidíte jako důležité pro svou kariéru?

V průběhu mé praxe mě oslovil především způsob jednání některých lidí. V plastikářské firmě jsem narazil na vůbec nejlepšího šéfa v mém životě – pana Františka Šenkyříka, který byl velmi přísný, ale na druhou stranu velmi spravedlivý. U něj jsem začínal jako kalkulant. Sám byl Baťův „mladý muž“, jeho styl práce je pro mne dodnes nedostiženým cílem. Byl velmi pečlivý, věcný, strukturovaný, čestný. Když jsme něco neuměli, rád pomohl. K našim příležitostným zlepšovacím aktivitám byl velmi otevřený a vstřícný, aktivní. Obávám se, že tohle všechno ještě neumím, i když jsem vlastně ve věku, kdy on už odešel do důchodu. Ve společnosti Continental Barum jsem pak potkal dalšího inspirativního člověka – pana Pavla Pravce, který ve mě na první pohled nevzbuzoval dojem velmi prestižního manažera. Uměl však něco, co mnozí jiní neumí. Na jeho poradách jsem nikdy neslyšel odpověď „to nejde“ – od nikoho. Spíše kolegové hledali způsob, jak druhému pomoci. Byl to do jisté míry rozdíl oproti tomu, co jsem mohl vidět jinde. Hned bylo jasné, že by bylo velmi dobré se rozvíjet právě zde a snažit se přispět svým drobným dílem. Skutečný týmový duch, kde jedna pozice nezastírá druhou (všechny jsou ve výsledku důležité). Takto si představuji týmovou práci. V některých firmách jsou týmy organizovány jako smečky, mají svého vůdce, který si chce o všem rozhodovat a koncentruje pozornost jen na sebe. To ale není pro mě pravá týmová práce ani můj manažerský styl.

A jaké své osobní vlastnosti vidíte jako klíčové pro svou kariéru?

Když jsem přesvědčený, že můj názor je správný a nikdo mě argumentačně nepřesvědčí, že se mýlím, tak si za ním stojím. Kdybych to tak nedělal, tak bych možná dnes nebyl tam, kde jsem, a možná bychom spolu ani nevedli tento rozhovor.

Continental Barum je součástí německého koncernu Continental – jak se Vám v česko-německém prostředí pracuje?

Mně docela dobře. S praxí u zahraničních firem jsem měl svoji zkušenost – pozitivní, i negativní. V porovnání třeba s mou praxí pro švýcarský holding, který byl řízen holandskou dcerou, anebo s francouzskou firmou, pro kterou jsem pracoval, je v německé společnosti náš vztah daleko více determinován. Jsou pravidla, která se musejí dodržovat, kdežto v mých předchozích zkušenostech se ukázalo, že to, co oni vyžadovali, jsem musel splnit, zatímco to, co slíbili oni, obvykle nesplnili. U Němců je to tak, že když něco slíbí, tak už to tak zpravidla platí.

U německé firmy jsem očekával dril, definovaná pravidla, co se řekne – platí, know-how, možnost růstu. A to jsem také v realitě našel. Cestování do zahraničí mi nevadí, mohu se dále zdokonalovat v používání cizího jazyka. Mohu připravovat data jak v pojetí českých standardů, tak i zahraničních – je to svým způsobem něco jako škola života.

Pracujete v moderní společnosti, které má zároveň v rámci ČR dlouhou a zajímavou historii a tradici. V čem je Continental Barum (třeba z pohledu financí a controllingu) moderní, a v čem naopak tradiční?

Tak jak se vyvíjela společnost jako celek, vyvíjela se i oblast financí a controllingu. Ve společnosti uplatněné moderní prvky řízení (jako jsou například Total Quality Management, Management by Objectives, Total Productive management, Business Teams, Kanban, Tire Manufacturing System, Lean Six Sigma a podobně), vyvolaly samozřejmě používání moderních přístupů také ve vyhodnocování aktivit jednotlivých týmů či konkrétních pracovníků. Proto byl také již v počátcích fungování společnosti Continental Barum implementován systém Balanced Scorecard: rozpis ukazatelů směrem ke konkrétním pracovníkům a obrácený směr vyhodnocování docíleného od nejnižší řídící úrovně po Plant Managera. Moderním pojetím financí a controllingu bych se odvážil nazvat například velmi produktivní zvládání veškerých ekonomických aktivit při velmi složité organizační struktuře. Jinak naši strukturu vnímá naše centrála v Hannoveru – jsme součástí jednotlivých divizí Continentalu podle business orientace –, jinak nás vidí státní instituce – jsme specifickými právnickými subjekty. Proto vidím naši poměrně pružnou organizační strukturu v oblasti ekonomických aktivit jako moderní – sloužíme různým pohledům na naši ekonomiku. Definovaným způsobem vyhodnocujeme a reportujeme naše aktivity. V základním controllingovém modelu využíváme v praxi jednotně „marginal costing“. Máme specifický maticový model pro plánování a vyhodnocování čerpání fixních nákladů, založený na Activity Based Costingu. Zavedli jsme sledování procesních a konverzních nákladů na srovnatelnou jednotku, tzv. standardní pneumatiku. To nám ve svém důsledku pomáhá ve srovnávání s ostatními výrobci pneumatik (Benchmarking).

Zmínil jste, že Vaším vzorem byl Baťův mladý muž a jeho přístup k práci. Barum sídlí v regionu, který je s Baťovou tradicí silně spjat. Vidíte zde Baťův vliv i v současnosti?

Myslím si, že v tomto regionu stále převládá Baťův fenomén. Lidé ho mají pod kůží. Mají v sobě uloženo, že každý se může nějak uplatnit, že má šanci, a když tu šanci má, tak by ji měl také využít. Jsem toho názoru, že naši zaměstnanci jsou i trošku pyšní na to, že pro nás mohou pracovat. U nás v Otrokovicích parafrázujeme Baťův slogan a říkáme: Obouváme svět aut. Od Bati v naší firmě také úměrně přebíráme Baťovu myšlenku participace na výsledku.

Jak se Continentalu Barum dnes daří – jak se vyrovnal s ekonomickou krizí, jaký vliv na něj mělo loňské cílené oslabením koruny ČNB?

Myslím, že dobře. V prvé řadě máme ekonomickou dynamiku, odpovídající výrobnímu a obchodnímu potenciálu. Z firmy o 4500 zaměstnanců a výkonu 2 mil. osobních plášťů, s tržbami 4 mld. Kč jsme dnes dostali na úroveň 21 mil. osobních plášťů, 40 mld. tržeb při zhruba stejném počtu pracovníků. V době ekonomické krize jsme uplatnili celou řadu vlastních opatření. Jako velmi účinnou hodnotím především komunikaci s pracovníky celé firmy. V průběhu krize jsme zavedli intranetovou diskusi na ožehavá témata. Po eliminaci těch neslušných nezůstala prakticky žádná otázka nezodpovězena.

Specificky hodnotím otázku intervence ČNB. Přestože jsme vyloženě exportní firmou s rozsahem cca 80 % vývozu a vykázali jsme tedy velký nárůst zisku, nehodnotím toto opatření jako šťastné. K ničemu nám není zisk, který jsme nevytvořili vlastním úsilím – není produktem zlepšení produktivity (výsledkem výzkumu a vývoje nebo vyšším úsilím), není ani výsledkem nových trhů či vyšších vývozů. Nesouhlasím s názorem některých podnikatelů, že v případě pevnějších kurzů koruny chtěli uzavřít své exportní firmy. Svědčí to spíše o nekonkurenceschopnosti těchto firem na mezinárodním trhu. Je to jen uměle vytvořená veličina, která se v naší firmě v budoucnu projeví spíše negativně. Jiná je ovšem otázka makroekonomického pojetí, ale to mi nepřísluší příliš hodnotit – za to ve firmě nezodpovídám.

Co Vám v poslední době udělalo v pracovním či osobním životě největší radost?

Nedávno jsem měl narozeniny. Jeden můj kolega mi popřál a dal dárek, který jsem vůbec neočekával – strašně velký a překvapivý. Zeptal jsem se ho, co to znamená. Řekl mi – a to mě zarazilo – že pro něho představuji určitý morální kredit a že je to poděkování za to, že spolu můžeme spolupracovat. To je pro mě snad největší vyznamenání.

Děkuji za rozhovor.

Rozhovor vedla:
Olga Cechlová
Česká asociace pro finanční řízení.