Láďo, jaké bys řekl, že měla výhody a nevýhody pro pozici prezidenta společnosti (AERO Vodochody) tvá předchozí pracovní zkušenost z finančních pozic, to, že „rozumíš“ číslům.

Tak určitě to má zastrašovací efekt na finančáky. Vědí, že tě neopijou rohlíkem (hahaha). Ale vážně, na vedení firmy je podstatné pochopení tvorby přidané hodnoty, tedy vědět, jak se na ziskovosti podílejí jednotlivé aktivity, produkty a zákazníci. A to je něco od čeho se odvíjí strategie i taktika. A taky je samozřejmě snazší si v hlavě cokoli přepočítat v průběhu jakéhokoliv jednání, než být odkázán na následné analýzy a řešit v několika iteracích to, co se dá zvládnout najednou.

Jsi jeden z mála, o kom vím, že dokáže hovořit i o těch neúspěšných projektech. Přišlo z nich vždy nějaké poučení? Jde tyto zkušenosti sdílet? Podělíš se s námi?

Podělím, ono podělit se o neúspěšné zkušenosti je mnohem zajímavější než o ty úspěšné, protože kopírovat úspěch nejde, ale vyhnout se obdobným chybám nebo rizikům je na místě. (Navíc cizí neštěstí mnohé potěší). Před 4 lety jsem rozjel tři projekty. Diverzifikace, říkal jsem si, kdyby se některý položil, zbydou další dva. V každém z nich jsem si vybral partnera, člověka znalého v daném oboru, schopného táhnout projekt, talentovaného a s vizí. Ve dvou případech v krátké době partner zemřel, ve třetím skončil nedobrovolně hospitalizovaný v psychiatrické léčebně. Asi jsem se tomuto nemohl úplně vyhnout, ale rozhodně jsem na takovou situaci nebyl připraven. Dnes bych určitě postupoval jinak, přestože bych třeba do stejných projektů šel se stejnými lidmi. Ponaučení je známé: Co se může podělat, to se podělá.

Pomáháš také s investováním ostatním. Jak rychle je pro člověka zvenčí možné se seznámit s firmou a ohodnotit, jestli je to vhodná investice?

Ono základní seznámení trvá jen několik desítek minut, ale to samozřejmě nestačí – to je jen základní filtr na oddělení zrna od plev. Poté nastává fáze hloubkové analýzy, při které si musí investor s přísnou disciplínou ujasnit, jaký má případná investice smysl. Ono to není o tom, že člověk pocitově vybere něco zajímavého, najme šest motivovaných supermanů, nakreslí finanční výhled ve tvaru hokejky a začne ho mílovými kroky překračovat. Ono je to o tom, ujasnit si motivaci a racio všech zúčastněných stran, s pokorou zhodnotit, jestli jsem schopen něčemu v daném projektu přispět a připravit se na rizika s tím spojená. A začít myšlenkou na konec – jak by měl vypadat po několika letech výsledek celého snažení. Nestačí říct: Určitě to budeme dělat líp, posuneme to dopředu a vyděláme batoh peněz.

Co nejvíce pomáhá?

Hlavními pomocníky celého procesu je pět kouzelných slov: Co, Kdo, Jak, Kdy a Proč.

Čím překvapíš dále?

Kdybych to věděl, tak by to nebylo překvapení. Asi bych měl vydat svoji kuchařku. Možná obnovím závody Magor Race nebo napíšu dokument o Severní Koreji.

Controlling bývá často přirovnáván ke zdravému selskému rozumu. Co myslíš, musí se člověk se selským rozumem narodit, nebo se dá nějak tato schopnost cvičit, trénovat, naučit?

Tak to je trochu sugestivní. Kdo při rozdělování rozumu chyběl, asi to tréninkem, mentoringem ani absolvováním kurzu o zaručeném úspěchu nedožene. Ale určitě se lze do jisté míry nechat inspirovat přístupem a myšlením jiných. Velká část je o disciplíně – pořád si dokola opakovat smysl toho, co děláme, a tomu se podřizovat. Nikoli automatickým rituálům, tomu co dělají jiní, protože SE to dělá. Prostě nebýt ovce, business není pro přizdisráče.

CAFIN oslavil výročí 10 let, po celou tu dobu patříš k osobám blízkým asociaci. Děkujeme za to. Jak vnímáš současné trendy, jaké jsou výhledy do budoucna, co můžeme podle Tebe očekávat ve finanční profesi? 

Já věřím na interdisciplinaritu. Čistokrevný finančák, který zbla nerozumí tomu, co firma dělá, je asi tak užitečný jako technolog nebo obchoďák, který nerozumí ekonomice. Už dnes jsou k dispozici informační systémy, jež automaticky odpovídají na otázky, kterým se zpravidla věnovali ekonomové, a to online. Ale pouze za předpokladů, že jsou správně nastaveny. A to je hlavní poselství pro finance – pochopit jednotlivé procesy a nastavit systémy tak, aby si data ve správné podobě tahali jejich uživatelé a nemusel jim je nosit periodicky nějaký prostředník. Nesmíme také zapomínat, že je potřeba se zabývat více ziskovostí než nákladovostí, výslednému cash flow investice více než ročními výsledky a rozhodováním více než reportingu.

Děkuji za rozhovor

Olga Cechlová

CAFIN

Ing. Ladislav Šimek, MBA

Absolvoval VŠE v Praze a Executive MBA program na Thunderbird University v Arizoně. Od roku 1996 pracoval jako vedoucí controllingu společnosti Ústecké pivovary. Následně působil ve společnosti Drinks Union, a.s., nejprve jako senior controller, od roku 1999 jako ekonomický ředitel a od roku 2001 jako generální ředitel. V letech 2002-2005 zastával pozici administrationmanager ve společnosti NemakEurope, evropské pobočky dodavatele automobilového průmyslu se sídlem v Mexiku. Pracoval také ve společnosti PAPIRIUS s.r.o., součásti americké skupiny Office Depot, jako finanční ředitel odpovědný za finance a strategický nákup. Dále působil ve společnosti Kabelovna Děčín-Podmokly, s.r.o., původně součásti americké skupiny BELDEN, později německé skupiny WillmsGruppe. Zastával také funkci generálního ředitele ve společnosti TECHNOMETRA Radotín. Odtud v roce 2009 nastoupil do mateřské firmy AERO Vodochody, kde působil jako prezident a CEO do roku 2016. V roce 2011 založil Svaz českého leteckého průmyslu, kde do roku 2016 působil jako prezident. V současné době se věnuje různým projektům, například vývoji Teamware EIRA ve společnosti Sitewell. V roce 2016 založil společnost SHIMEQ Air s.r.o. Působil jako CEO v SG Geotechnika a AQUATEST. Nyní pracuje na pozici Operating Partner v Central Europe Industry Partners.