Jméno pana Karla Havlíčka člověk zaslechne skloňovat v mnoha souvislostech. Když jsem se připravovala na rozhovor s ním, otázky, na které jsme se chtěla zeptat, se hrozně množily a já si neuměla vybrat, které jsou ty méně zajímavé. Diskutovat s panem Havlíčkem je obohacující a nezbývá než si přát, aby takových manažerů bylo více.

Jste akademik s praktickými zkušenostmi z top managementu, nebo z opačného úhlu pohledu, top manager s akademickými zkušenostmi. Troufám si tvrdit, že v akademickém i obchodním prostředí se jedná o výjimečné propojení. Proč jste se rozhodl být aktivní v obchodní i akademické sféře?

Já bych to nerozděloval, skoro čtvrtstoletí se věnuji byznysu, podnikám a prožívám si v něm lepší i horší chvilky. Považuji za normální, že se o své zkušenosti dělím s těmi, kteří o to mají zájem. Pokud to zkrátím, tak byznys dělám, učím i hájím. A vše se snažím dělat tak, abych se za to nemusel stydět.

Působíte jako děkan Fakulty ekonomických studií Vysoké školy finanční a správní. Zároveň máte zkušenost i ze státní vysoké školy. Můžete tato dvě prostředí porovnat?

VŠFS je unikátem a nelze ji příliš srovnávat s ostatními soukromými školami. Nikdo u nás nemá nic zadarmo, jsme stejně nároční jako na státních univerzitách. Dodržujeme ale striktně zákaznický přístup, který není založený na shovívavosti, ale na přístupu ke studentům. Ten musí cítit, že v osobě učitele má profesionálního partnera. Na druhou stranu státní školy budou mít vždy náskok ve výzkumných aktivitách. Nedovedu si navíc představit, že by například technické vysoké školy nebo medicína byly privátní, neměly by šanci se uživit.

Napsal jste knihu Management a controlling malé a střední firmy. Můžete nám představit své pojetí managementu a controllingu? Rozšířená je představa, že controlling má poskytovat podporu managementu – je to i Váš názor? Myslíte si, že během Vaší zhruba dvacetileté kariéry došlo k proměně postavení a funkce controllingu v řízení firmy?

Geopolitické změny ve světě, otevírání trhů, nová konkurence, rozvoj ICT nebo nedávná světová krize zcela změnily doposud zažité pravdy o tom, jak řídit byznys. Controlling je nezbytnou součástí jakéhokoliv podnikání a musí vyvažovat nadšené plánovače a vizionáře, předvídat krizové situace a předcházet jim. Toť ve zkratce, ale v zásadě jde o systém čtyřech očí, který musí platit v domácnosti, malé i velké firmě nebo celé ekonomice.

Napsal jste knihu Jak dobýt svět aneb Byznys napříč kulturami, která má být „návodem“, jak s firmou proniknout na zahraniční trh. Co všechno by si měl podnikatel, když se rozhodne uplatnit na zahraničním trhu, zjistit a nastudovat?

Tuto knihu teprve píši a měla by navázat na společnou knihu s kolegou Kašíkem Marketing při utváření podnikové strategie. Výborně se prodává a já se jí chci pokusit dát ještě rozměr praktického obchodu v rozhodujících světových destinacích.

S jakými zahraničními trhy máte například osobní zkušenost? Můžete uvést některá kulturně podmíněná specifika, která Vás příjemně/nepříjemně překvapila?

To je na celou knihu, právě proto jí píši….Mnoho let jsem vedl u nás ve skupině obchod a exportovali jsme na devadesát trhů. Každý rok jsem navštívil před dvacet zemí a obchodovali jsme jako draci. Přála nám doba, měli jsme štěstí a skvělý obchodní tým. Dodnes na to hrozně rád vzpomínám.

Jste za ČR delegátem Evropského hospodářského a sociálního výboru a člen Poradní komise pro průmyslové změny v Bruselu. Např. EHSV má v názvu nepříliš konkrétní podtitul „Most mezi Evropou a organizovanou občanskou společností.“  Čím se ale konkrétně tyto organizace zabývají? Proč je pro ČR důležité mít v nich zastoupení?

No, nijak bych to nedramatizoval. EHSV je jedna z nejstarších institucí evropského formátu, má obrovskou tradici a pro mě je zajímavé vidět, jak funguje diskuse mezi odbory, zaměstnavateli a vládou, tedy Evropskou komisí. Že bychom tam ale otáčeli kormidlem dějin, to zrovna ne, vše se vleče, a co se dá zvládnout za hodinu se tam koná jeden den. Ale některé naše zástupce v tripartitě bych tam poslal na povinné školení. Je to lekce z kultury chování.

V jednom ze starších rozhovorů jste uvedl, že cílem podnikání by nemělo být získat majetek a moc. Cílem podnikání by mělo být: „Ovlivňovat lidi kolem sebe, společnost. Tvořit a jít příkladem, stát v čele.“ (TRADE REVIEW, 19. 12. 2011)
Můžete to trochu konkretizovat?

Je nemoc domnívat se, že máme moc. Lpět na ní je navíc směšné, ale připusťme, že mít vliv je příjemné. Ale abychom si rozuměli, mně nevadí chuť po komfortu, ale nesmí se to stát příčinou podnikání, ale důsledkem, pakliže to děláme dobře. To je jako třeba s hokejem. Myslíte si, že uspěje ten, kdo se chce stát hokejistou kvůli hezkým holkám a drahým autům nebo ten, kdo propadne hokeji jako takovému? Ale beru, že bude-li jej hrát skvěle, což znamená, že mu obětuje vše, pak si zaslouží světla ramp. V byznysu je to stejné, snažím se mlaďochům radit, aby nemířili na to stát se podnikatelem, ale aby tvrdě podnikali. Pak si mohou s trochou štěstí občas i něco užít…ale nesmí to přehnat, jinak o vše přijdou.

Na internetu jsem našla také několik skromných informací o Vašich neziskových aktivitách – vydání díla Josefa Kainara, psaní sloupků o hudebních osobnostech, oprava hradu v Českém Krumlově… (Eva Syková: Ekonom, IHNED.cz, 10. 8. 2013)
Měl jste právě toto na mysli, když jste mluvil o tom, co by mělo být cílem podnikání? Podle čeho si vybíráte své neziskové aktivity? Investujete do nich peníze i čas?

Obojí. Kainara chci přiblížit mladé generaci, mám už vydavatele a připravujeme fakt zajímavý několikaletý projekt, na kterém prodělám kalhoty. Hrad v Krumlově je rovněž běh na dlouhou trať, před několika lety jsme koupili s manželkou totální ruinu a nyní už se to začíná podobat původním návrhům. Hrad se rozpadal před očima, ale když jsme řekli, že to opravíme, vše nám zakázali. Když jsme vše vyběhali, začali nás místní považovat za regulérní blázny, když jsme to začali opravovat, občas i někdo vyšel vstříc a dnes, když jsme ve finále, nám titíž nešťastníci poklepávají po ramenou.

Myslíte si, že se z posledních dvacet let v ČR změnil pohled podnikatelů na to, čím by podnikání mělo být? Nemyslíte si, že touha po hromadění majetku byla příznačná zejména pro porevoluční období a že se čeští podnikatelé postupem času kultivují a začínají klást větší důraz také na společenský dopad svých aktivit a svůj přínos společnosti? Liší se v tomto směru český podnikatel od podnikatele např. německého, amerického…?

Určitě ano, ono je to přirozené. Nejdříve jsme si všichni užívali aut, dovolených a baráčků s bazénem a domnívali jsme se, že se v nás probudil Baťa. Pak jsme o vše přišli, protože jsme zjistili, že podnikání je něčem jiném a pak ti, co se vzpamatovali, necouvli a tvrdě pracovali opět uspěli, ale to již bylo zasloužené. Více si toho vážíme, jsme o něco starší a začínáme více myslet na to, co po nás zbude. To je přirozený vývoj, nejdříve chcete úspěch, pak uznání, pak vliv a nakonec vše rozdáte.

Jak jste vnímal primární cíl podnikání na začátku své kariéry v 90. letech Vy? Změnil se v průběhu času Váš přístup?    

Určitě. Dříve jsem tvrdě pracoval, šel systematicky za svou vizí a moc nevnímal rizika. Dneska pracuji ještě více, neodpustím si ani mrk, ale jsem uvážlivější a nehrnu se do všeho.  Pokud to chcete Vaší terminologií, pak u mě fungují controllingové kontrolky.

Co Vám v osobním a pracovním životě dělá v současnosti největší radost?

V osobním životě rodina, to jsem měl docela štěstí. V byznyse to, že se před nikým nemusíme hrbit. Jsme nezávislí a můžeme si dovolit komfort vybírat si toho, s kým se nám dobře pracuje a říkat, co si myslíme. Ve škole to, že když se podíváme, co se nám za posledních deset let podařilo, tak se soudnému člověku musí srolovat ponožky.

Co ve svém životě považujete za nejcennější?

Podívat se ráno do zrcadla a nestydět se přitom.

U lidí, kteří mají talent a patří mezi špičku ve svém oboru, mají vnější pozorovatelé často pocit, že svého úspěchu dosahují jaksi samozřejmě, s nenucenou lehkostí. Často je to dojem, který vzniká tím, že pro úspěšné lidi není práce nepříjemnou povinností, ale že je prostě baví. Jak byste popsal pocit ze své práce Vy? Když se podíváte zpátky, máte pocit, že jste se na svou současnou pozici dostal s lehkostí, nebo je za tím tvrdá dřina?

Trochu bych korigoval ty výšiny a pozice. Ale jinak to druhé je pravda, žádná velká lehkost a genialita, ale extrémní náročnost vůči sobě.

Které z Vašich vlastností Vám podle Vašeho názoru nejvíce pomohly k úspěchu? 

Až nezdravě si věřím, ale vše dotahuji dokonce a pracuji dvojnásobně co ostatní. To je kombinace, ze které nemůže vypadnout nic normálního, ale funguje to a mě práce a problémy baví. Takže jsem vlastně spokojený.

Eva Syková Vás v roce 2013 v časopise Ekonom zařadila mezi 25 nejinspirativnějších Čechů. Mohl byste uvést, co nebo kdo inspiruje Vás?

Třeba zrovna Eva Syková je mimořádně inspirativní osoba, jsem rád, že s ní mohu spolupracovat. Ale musím uznat, měl jsem štěstí na skvělé lidi, se kterými mám možnost doposud pracovat. Mimo Evy Sykové je to třeba Bořivoj Frýbert, šéf správní rady Sindatu, jeden z nejgramotnějších českých manažerů, který mě naučil systému v práci. A doposud mi nedá vydechnout. Určitě Bohunka Šenkýřová, se kterou budujeme společenství škol a která dokáže s obdivuhodnou přesností vyhmátnout šanci na trhu a bleskurychle jí využít. Moc si vážím dlouhodobé spolupráce s guru českého manažerského účetnictví Bohumilem Králem, který je mým celoživotním průvodcem ve světě financí a controllingu. No a pak se učím od mladých lidí, které pečlivě vybírám do našeho týmu, u některých vidím obrovský talent a já se snažím jim pomoci v jejich růstu. Fakticky si buduji generaci těch, která mě jednou vyžene, někteří jsou opravdu výborní. A jsme zase u toho, proč se podniká. Toto je třeba odpověď.

V roce 2010 jste se společnost Sindat zaměřila na biomedicínu a nanotechnologie. V rozhovoru pro HN (2011) jste mluvil o plánech na několik set operací psů, koní a dokonce i lidí. Jaké je v tomto odvětví aktuálně situace? Splnily se Vaše tehdejší představy?

Jde to pomaleji. U lidí se závažnými onemocněními jsme aplikovali  kmenové buňky v řádu desítek pacientů, ale když vidím čím jsme  si museli projít s ohledem na regulační úřady, je zázrak, že jsme vůbec tam, kde jsme. Vše pochopitelně děláme v rámci klinických hodnocení. U zvířat jsme dále, tam již léčíme kmenovými buňkami na komerční bázi. I zde je to pomalejší, ale nestěžujeme si. Radost nám dělají nanotechnologie, tam jsme zakázkově nejdále, vše je ale založeno na mezinárodní spolupráci. Takže upřímná odpověď: u nových technologií je vše trochu jinak, ale jde to, a u klasických průmyslových komodit mírně posilujeme.

V stejném rozhovoru jste mluvil také o tom, že podnikatelé v ČR nemohou konkurovat producentům z Číny, Indie a Brazílie, a proto by měli opustit klasická odvětví (sklo, obuvnictví…) a zaměřit se na specifické a drahé služby. Společnosti v Čině či Indii se velmi rychle rozvíjejí a rády kopírují – není tedy jen otázkou času, kdy se i ony vrhnou např. na biomedicínu a nanotechnologie a budou tedy pro Sindat představovat lacinou konkurenci?

Bohužel jsem se moc nespletl. Rychle musíme opustit myšlenky na chytré české hlavičky a šikovné ručičky. Těch je dnes na světě téměř 3 miliardy. Do deseti let bude polovina všech vysokoškolských studentů Číňanů a je třeba si korektně říci, že to jsou výborní a pilní studenti. Musíme rychle z hrušky dolů, přestat si hrát na tradice a tvářit se jak pupek světa a rychle se přizpůsobit tomu, co se děje kolem nás. Není jiné cesty, pokud zaspíme, svět si bez nás určitě poradí, ale my budeme koukat stejně hloupě jako Švejk za škopkem piva.

V několika rozhovorech jste se zmiňoval o tom, že je třeba podnikatelské vize, sny a ambice náležitě ukotvit v realitě. Jak byste popsal svůj podnikatelský přístup? Jste Vy sám vizionář, který je schopen své vize podrobit kritickému pohledu, nebo spíše přebíráte vize a nápady od druhých, hodnotíte je a případně hledáte cestu pro jejich realizaci?

Občas se nechám strhnout nápadem, ale pak naštěstí rychle vystřízlivím. Věřím systému a kupeckým počtům a pak těm, kteří mě přesvědčí, že dotahují věci do konce. S těmi si totiž obvykle domek postavíme, zatímco se snílky nocujeme spolehlivě pod krásným mostem.

A kdybyste v byznysu naslouchal jen svým vizím – je něco, co byste si chtěl splnit, ale neuděláte to, protože jste přesvědčený, že by to nemělo naději na úspěch?  

Tím, že poslední dobou investujeme do tkáňového inženýrství, vidíme, co vše se možná jednou bude léčit. Záměrně říkám možná, protože v mnohém se jedná ještě o dost dlouhou cestu s nejasným výsledkem. Pokud tomu ale propadneme, tak to může znamenat konec, neboť vše utopíme v našich snech. Člověk musí být stále nohama na zemi, ale na druhou stranu po ní musí sebevědomě jít. A neměl by se přitom moc courat.

Děkuji za Váš čas a rozhovor  plný podnětů k zamyšlení.

Rozhovor vedla Olga Cechlová, Česká asociace pro finanční řízení

Karel Havlíček vystudoval stavební fakultu ČVUT, VŠE v Praze a PIBS při Manchester Metropolitan University. Dlouhodobě stojí v čele SINDAT, mateřské společnosti investiční skupiny, podnikající v oblastech středního průmyslu, nanotechnologií a biomedicíny. Mnoho let se rovněž angažuje v akademickém prostředí, na Vysoké škole finanční a správní vedefakultu ekonomických studií. Je spoluzakladatelem a předsedou představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Jako autor nebo spoluautor se podílel na několika odborných knihách se zaměřením na řízení malých a středních podniků, publikoval více jak stovku odborných článků na téma podnikatelské prostředí, přednášel na mnoha světových univerzitách. Mimo mateřštiny hovoří šesti světovými jazyky.