Po optimalizaci logistických, výrobních i distribučních procesů, zajištění kvality a vyčerpání úspor v oblasti strategie nákupu se v letošním roce v hledáčku vedení firmy ocitly také fixní náklady. O hledání rezerv v oblasti plánování a sledování fixních nákladů, rozvoji nákladového controllingu a očekáváním spojených s tímto projektem řešeným dodavatelsky ve spolupráci s Controller Institutem jsme si povídali s Ing. Ivanem Škábou, majitelem a generálním ředitelem firmy.

Rozhodnutí účinně řídit fixní náklady přišlo, pokud správně počítám, po 13 letech od založení firmy. Kam jste se v oblasti kultury manažerského řízení během této doby posunuli a jaké byly hlavní milníky? 

Milníků bylo za těch 13 let celá řada, níže se zmíním o několika významných. Prvním milníkem byl rychlý rozvoj v prvních dvou letech. Nejprve bylo potřeba dohodnout a uzavřít obchodní smlouvy, založit a velmi rychle vybudovat celou strukturu firmy, zajistit potřebné financování, výrobní prostory, výrobní zařízení, najít spolehlivé pracovníky pro všechny úrovně a tyto pracovníky zaškolit. Vše muselo jít velmi rychle. Předpokladem uzavřených smluv bylo zahájit během několika málo měsíců sériovou výrobu první výrobkové řady strojů. Tomuto cíli bylo podřízeno prakticky vše. O nějakém cíleném rozvoji kultury manažerského řízení se v tomto „pionýrském“ období nedá hovořit.  Všichni museli v této době dělat vše, co bylo potřeba. Já osobně i moji původní společníci jsme se v té době museli ještě z velké části věnovat původní firmě a proto byl najat pro rozjezd a řízení nové firmy zkušený manažer, který se mohl na tento náročný úkol plně soustředit. 

Již v prvním roce bylo dosaženo všech výše uvedených cílů a firma byla i certifikována v oblasti kvality. To umožnilo rozšířit uzavřené smlouvy o další sortiment výrobků a tak v druhém roce existence firmy nastal opět další překotný rozvoj a firma se dále výrazně zvětšila, a to téměř až do současné velikosti.  Firma AIR POWER tak byla po dvou letech své činnosti výrazně větší než původní firma a bylo proto rozhodnuto převzít vedení firmy přímo jedním z majitelů, a tou osobou jsem byl já.

Druhým milníkem bylo vytvoření organizační struktury pokrývající veškeré firemní oblasti a činnosti, celou firmu po prvotním překotném rozvoji stabilizovat, doplnit tým vedoucích pracovníků a zavést principy neustálého zlepšování ve všech oblastech. V průběhu tohoto období firma dále rostla a to již standardním tempem. Do výrobního programu byly průběžně doplňovány nové výrobky.

V roce 2008 se vzhledem k změnám vlastnické struktury našeho smluvního partnera naskytla příležitost převzít výrobu další výrobkové komodity a dobu trvání obchodní smlouvy výrazně prodloužit. Tuto skutečnost je možno označit jako třetí milník. Pro novou výrobu již nebylo v původních prostorách dostatek místa, proto bylo nutno zajistit další prostory a vybudovat v nich nový výrobní provoz. K dispozici bylo pro celou tuto akci pouhých pět měsíců. Pro zřízení nového provozu byla vybrána lokalita, která umožňovala v budoucnu přesunutí výroby i stávajícího výrobního programu z původních, již ne zcela vyhovujících prostor a oba provozy tak opět sjednotit do jednoho celku. Organizační struktura firmy byla odpovídajícím způsobem upravena. Byly vytvořeny dva samostatné výrobní provozy a paralelně zřízeny „štábní útvary“ zajišťující činnosti společné pro oba provozy. Odpovídajícím způsobem byl doplněn i tým pracovníků. V tomto období jsem již v původní firmě vůbec nefiguroval a postupně jsem se stal jediným vlastníkem firmy AIR POWER s.r.o.

Plánované opětovné spojení obou provozů do jednoho celku bylo díky celosvětové hospodářské krizi v roce 2009 dočasně odloženo. K rozhodnutí o realizaci tohoto záměru došlo až o tři roky později. Toto rozhodnutí je možno označit jako čtvrtý milník. Po dohodě se smluvním partnerem a opětovném prodloužení obchodní smlouvy byl koncem roku 2011 zpracován detailní plán přesunu původní výroby do nových prostor, zahájena projekční příprava a uzavřeny potřebné smlouvy s vlastníkem areálu a s hlavními subdodavateli.  K vlastnímu přesunutí výroby do nových prostor došlo v dubnu 2012. Celou akci je možno považovat za úspěšnou zejména proto, že se podařilo díky správně zvoleným postupným krokům omezit úplné přerušení výroby pouze na jeden týden a kompletně celou firmu přestěhovat za necelé tři měsíce. V tomto období začali ve firmě pracovat kromě mojí manželky, která ve firmě již dlouhodobě pracovala, i moji dva synové a firma AIR POWER se tak stala firmou rodinného typu.

Poslední, pátý milník, o kterém bych se chtěl zmínit, bylo rozhodnutí o tom, že je potřeba, vzhledem k mému věku, začít řešit nástupnictví a začít připravovat firmu pro možnost předání další generaci. Realizace tohoto cíle probíhá nyní a o tom, jak byla úspěšná, si můžeme promluvit někdy v budoucnu.          

Doplňující otázka k otázce č. 1: Přejímali jste přitom osvědčené metody z jiných firem nebo jste spíše šli vlastní cestou?

Vzhledem k rychlému vzniku firmy a k významným změnám, ke kterým v průběhu existence firmy došlo, jsme byli nuceni jít většinou vlastní cestou. Kromě inspirace získané na seminářích nebo čtením odborné literatury jsme se v oblasti organizace a řízení výroby a logistiky inspirovali metodami používanými obdobnými výrobní provozy našeho smluvního partnera v zahraničí.   

Oblast režijních nákladů často bývá v úspěšných a rostoucích firmách na pokraji zájmu. Pozornost je směřována na akviziční a prodejní činnost, kvalitu, výrobní a distribuční logistiku, úspory ve výrobě a v nákupu a jiné oblasti. Co bylo u Vás tím hlavním impulsem k rozhodnutí více se zaměřit na řízení fixních nákladů? Při pohledu na Vaše účetní výkazy se mi nezdá, že byste byli nuceni ušetřit každou korunu…

Máte pravdu, šetřit každou korunu zatím bohudík nemusíme. V celkových nákladech na naše výrobky činí fixní náklady sice pouze několik málo procent, ale při celkovém objemu našich nákladů se tak jedná o sumu ve výši několika desítek milionů korun a to již stojí za to se jimi detailně zabývat. Hlavním impulzem pro rozhodnutí zabývat se náklady je vždy období hospodářského poklesu, kdy je potřeba náklady přizpůsobovat klesajícím tržbám. Fixní náklady se, na rozdíl od variabilních nákladů, snižování silně „brání“. Proto je potřeba, zejména v době hospodářského poklesu, do oblasti řízení fixních nákladů směrovat velké úsilí. Kromě úsilí je ale potřeba pro dosažení potřebných výsledků i potřebná míra profesionality v této oblasti a k dispozici musí být i dostatek potřebných nástrojů. To byl důvod, proč jsme se dohodli zvýšit úroveň našeho interního controllingu a navázali spolupráci s Controller Institutem.

Rozpočtové řízení je de facto o delegování ekonomické odpovědnosti na nižší stupně řízení. Pro Vaše manažery to znamená nutnost nejen zajistit splnění požadovaných úkolů kvalitně, ale také hospodárně, v jasně definovaném rozpočtovém rámci. Jsou na tuto svou novou roli připraveni?

Zcela připraveni zatím určitě nejsou. V průběhu letošního roku jsme připravili potřebné controllingové nástroje, připravili nákladový rozpočet, stanovili jednotlivé správce rozpočtů, kteří schvalují náklady svých nákladových středisek a proškolili je. První rozpočet byl sestaven zejména dle historie, nástroje pro stanovení nákladů v budoucím období se teprve postupně tvořily. V rozpočtu se nepodařilo zachytit všechny skutečnosti, které pak v letošním roce nastaly. Takže se teprve všichni učíme.   

Doplňující otázka k otázce č. 4: A jak jste připraven Vy osobně jakožto majitel? Neobáváte se určité ztráty informací a tím i kontroly nad tím, co se ve Vaší firmě děje?

Toho se neobávám, naopak se na to těším. Informací, které v současné době dostávám, je příliš mnoho na to, abych se všemi mohl detailně zabývat, a to mi přináší určitou frustraci. Vzhledem k mým detailním znalostem toků firemních nákladů a dlouhodobým zkušenostem s jejich řízením mi ale ani nyní podstatné skutečnosti určitě neuniknou.

Máte za sebou první zkušební období sestavení a vyhodnocení střediskových rozpočtů. Jak jej hodnotíte Vy a jak tuto změnu vnímají Vaši manažeři?

Manažeři si zatím plně neuvědomují svoji zodpovědnost za správné naplánování a následné dodržení rozpočtů. Zejména na tom je potřeba dále pracovat. V současné době budeme vyhodnocovat výsledky třetího čtvrtletí letošního roku a zároveň začínáme pracovat na rozpočtu pro příští rok, a tak bude pro zlepšení tohoto povědomí hodně příležitostí.  Z mého pohledu je potřeba ještě najít vhodné motivační nástroje pro správce jednotlivých rozpočtů a zavést jejich účinnost od počátku příštího roku.   

Děkuji Vám za rozhovor a přeji Vám osobně i Vaší firmě do budoucna mnoho úspěchů!

Rozhovor vedl Daniel Báča – Controller Institut