Co je podle Vás největší problém, se kterým se v současné době český trh potýká?

Existuje zde opravdu velké množství projektů, které projdou přes studii proveditelnosti až do fáze realizace, ale jejich realizace se neúměrně protáhne. Jedná se přitom nejen o projekty, které si firmy financují samy, ale i o projekty financované z bankovních úvěrů, tj. projekty, které úspěšně prošly bankovním ratingem. Samostatnou kapitolou jsou pak samozřejmě projekty kofinancované z evropských fondů. Některé firmy bez předchozí zkušenosti s tímto způsobem financování se pod vidinou levně dostupných peněz pouští i do značně nadhodnocených projektů, které by jinak vůbec nerealizovaly a často se pak dostávají do problémů s cashflow i s plněním hodnotících kritérií. Podtrženo a sečteno – každoročně se zde definuje mnoho investičních záměrů, ale jen velmi málo z nich je úspěšně dokončeno.

Čím to podle Vás je? Neumějí české firmy správně řídit rozsáhlejší projekty?

S tím se sice také setkávám ve své praxi poměrně často, ale není to ten hlavní problém. Je důležité si uvědomit, že cílem není investiční záměry realizovat a řídit správně. Cílem totiž je realizovat a řídit jen ty správné investiční záměry. Když budete mít perfektně řízený developerský projekt na 5 000 nových bytů v Praze, tak to bude sice hezké, ale i když seženete na projekt nějakým zázrakem financování, stejně nebude za současné situace na trhu s realitami pravděpodobně úspěšný. Nemusíme ale chodit až takto do extrému. Existuje zde spousta firem, které se ať už jako z nouze ctnost či pod tíhou kofinancování z evropských fondů vrhají do projektů, které vlastně nijak nesouvisejí s jejich aktuální činností či dlouhodobou strategií a vizí společnosti. Pokud tedy vůbec v dané firmě existuje.

Chcete tím říct, že české firmy nemají vizi?

Firma může mít jen takovou vizi, jakou má její majitel. U nadnárodních korporací tato jasná vize existuje. Navíc jejich akcionáři chápou, že smyslem existence firmy není vydělat vrátit jim vynaloženou investici do několika měsíců. Vědí, že je potřeba uvažovat dlouhodobě a že zisky z nové firmy a nových projektů často budou plynout až po letech, ale budou pak o to větší. Českým firmám ale často jasná vize chybí a to je škoda. Pokud nevíte, kam organizace směřuje, těžko na toto směřování můžete navázat jednotlivé investiční záměry, natož pak dosáhnout synergických efektů z jejich realizace. A to, že si do firmy pořídíte profesionální řešení pro Enterprise Project Management rozhodně automaticky neznamená, že najednou všechny vaše projekty budou úspěšné. Je to jako hrát šachy – pokud nemyslíte několik tahů dopředu, pravděpodobnost výhry se značně snižuje. Když pak proti vám bude stát soupeř, který má celou hru promyšlenou a zná jednotlivé strategie hry, nemůžete vyhrát. A to ani přesto, že na začátku jste měli stejné figurky a stejnou výchozí pozici jako váš soupeř. V podnikání je to stejné – bez jasné vize, kam organizace směřuje, bude úspěšnost realizace jednotlivých investičních záměrů ve vaší firmě víceméně náhodná. Investiční záměry je totiž třeba důsledně provázat s vaší dlouhodobou strategií. Jedině pak můžete budovat firmu jako domeček z Lega, kdy postupným přikládáním jednotlivých kostiček nakonec postavíte přesně ten dům, který jste už na začátku věděli, že chcete postavit.

Říkáte tedy, že klíčová je dlouhodobější vize. Ale existují firmy, co ji mají, dokonce třeba i veřejně dostupnou na webu, a přesto nejsou jejich investiční záměry úspěšné. Kde je tedy problém?

Tento problém se týká hlavně větších firem. Ty vědí, kam jdou, vědí, jak se tam dostanou, ba dokonce dokážou odhadnout i kdy. Jenže háček je v tom, že při své velikosti už musí řešit paralelně desítky a někdy i stovky projektů, což je ovšem nutné sladit s možnostmi financování a kapacitami společnosti. A na to už je potřeba efektivní portfolio management. Není možné, aby se manažer projektu s vyšší prioritou dohadoval o rozpočet s manažerem projektu s nižší prioritou. Pokud ve firmě nasadíte řešení pro portfolio management, děje se přidělování všech kapacit – strojů, lidí, peněz, atd. ­– zcela automaticky. Nemusíte s nikým o ničem diskutovat a management má zároveň k dispozici i nástroje pro modelování různých situací. Můžete tak sedět na poradě vedení a jasně si říct: „Pokud teď budeme realizovat projekt A, projekt B musíme odložit o 2 měsíce, aby bylo dostatek zdrojů, a na projekt C není dostatek financí. Kdybychom ale projekt A o měsíc odložili, projekt B dokončíme v předstihu, projekt A budeme moci úspěšně realizovat a na projekt C se díky posunu do dalšího období zafinancuje z výnosů předchozího. Přesně takto by to mělo ve firmách vypadat a přesně takto už to u některých našich zákazníků vypadá. V dnešní době k tomuhle všemu máme k dispozici odpovídající nástroje, je jen potřeba dát je k dispozici odpovídajícím manažerům.

Hovoříte hodně o plánování a přidělování vnitřních kapacit. Často ale firmy uvažují spíš jen o penězích, dostupném financování a řízení cashflow. Nakolik je důležité zahrnout do uvažování i tyto další faktory?

Vraťme se na chvíli k naší paralele s Legem. Když budu mít deset sad kostiček na stavbu domečku a budu mít i deset návodů, tak mám všechny předpoklady k tomu, abych měl deset úspěšně dokončených projektů. Když vám na to dám ale jednoho člověka a deset minut, může se snadno stát, že ve finále nebude stát ani jeden jediný domeček. Je proto potřeba mít jasně vymezené lidské zdroje, jejich kompetence, kapacity a také cenu. Interní práce není zdarma a není neomezená. Jestliže chceme úspěšně realizovat investiční záměry, a to chceme, musíme umět jasně vymezit finanční a zdrojová omezení, která naše organizace má a stejně tak musíme umět správně odhadovat náročnost na tyto zdroje u jednotlivých projektů. Jen tak se dostaneme ke skutečně fungujícímu portfolio managementu investic.

Jak jde správně odhadnout časovou náročnost projektů?

Klíčem k úspěchu je detailní rozpad projektu až na úroveň jednotlivých úkolů a jejich přiřazení ke zcela konkrétním zdrojům. Lego je zde ideálním příkladem. V návodu na první straně vidíte výsledek, ke kterému se chcete dobrat, a pak následuje rozpis jednotlivých kroků, ke kterým jsou přiřazeny jednotlivé kostičky. Rozdíl oproti Legu je v tom, že u projektu obvykle potřebujete provádět více činností paralelně, že pro různé části projektu potřebujete různé kapacity, nástroje a stroje a že, na což se občas zapomíná, některé části projektu můžete i outsourcovat, čímž můžete docílit toho, že se vaší firmě uvolní třeba kapacity na realizaci dalšího projektu. I když ale rozložíte projekt na jeho prvočinitele, můžete se v odhadu náročnosti jednotlivých kroků zmýlit. V tom případě je potřeba, aby na to vaše nástroje pro Enterprise Project Management byly připraveny, a to v globálním měřítku – tj. na úrovni celé firmy a všech kapacit, ať už volných či dedikovaných na jiné projekty. Když skončíte úkol dřív, je nutné umět uvolněnou kapacitu obratem vrátit do „poolu“ nebo chcete-li zásobníku volných kapacit a dedikovat ji obratem na plnění jiného úkolu třeba i z jiného projektu. Daného pracovníka, stroj, skladový prostor, atd. už stejně firma platí, bylo by tedy nesmyslné ho obratem nevytížit. Pokud se naopak plnění projektového úkolu protáhne, je třeba včas vyhodnotit vliv tohoto zpoždění na realizovaný projekt i na další projekty a začít jednat. Je důležité nebát se přidělit na daný úkol další pracovníky, i za cenu zpoždění méně prioritního projektu. Proto je důležité mít v reálném čase přehled o všech projektech a projektových úkolech v rámci celé firmy a ne dívat se na každý projekt odděleně.

Říkáte, že je tedy důležité umět využívat své zdroje a pracovníky na maximum?

Ano, ale je velice důležité si říci, že maximum rozhodně není využití v režimu 24/7, a to ani u strojů ne. Pokud budete realizovat příliš mnoho projektů, tak i když je třeba ufinancujete, tak hrozí „přehřátí organizace.“ Hrozí, že klíčoví zaměstnanci velký tlak neustojí anebo že dokonce odejdou, v horším případě ke konkurenci. Stejně jako stroje mají své přestavovací časy a údržbu, tak i lidské zdroje je třeba plánovat „s rozumem.“ Když jednomu zaměstnanci přidělíte na každý den po 1 hodině na 8 různých projektech, tak nemůžete rozhodně počítat s tím, že bude pracovat jen 8 hodin. Stejně tak mu nemůžete přidělit na každý den 10 hodin práce na 1 projektu s tím, že to spraví nějaká ta odměna navíc. Je zkrátka potřeba umět si jasně říct, co se v daném období reálně můžete a budete realizovat a co už ne. Musíte umět jednotlivé projekty i úkoly odložit anebo i zrušit. Snaha realizovat maximum záměrů totiž pak vede do bodu, kdy se neudělá vůbec nic. Jako v našem případě s 10 domečky z Lega za 10 minut.

Děkujeme za rozhovor.