TN: Hovořil jste o „přeprojektovaných“ a „předdesignovaných“ ABC projektech v minulosti. Jak dalece je viditelný ústup od komplikovaných ABC řešení k něčemu efektivnějšímu?

GC: Zpočátku vznikaly skutečně nedesignované projekty s příliš mnoha detaily, příliš mnoha aktivitami, tisíci aktivit, a při integraci s daty se běžně užívaly odhady namísto skutečných čísel. Ať už to dopadlo dobře nebo ne, bylo takové řešení natolik komplikované, že jeho závěry nebyly pro mnoho potenciálních příjemců informací použitelné. Změna v praktickém přístupu spočívá v přeprojektování, přemodelování. Nejprve se – za pár dní a v pohodlné místnosti - sestaví ABC model pouze ve spolupráci se čtyřmi nebo pěti klíčovými zaměstnanci. Jde vlastně o první návrh bez ohledu na přesná čísla, tak, aby se urychlilo porozumění tomu, jak takový systém funguje. Následující týden už může stejný tým jít poněkud víc do hloubky, odhalovat a rozlišovat s použitím více aktivit. Začne se také užívat více skutečných hodnot namísto odhadů a co je důležité, v takové druhé nebo třetí generaci se řešení stane užitečné. Přepracování tedy proběhne především s úmyslem ochránit výsledek před přílišnou podrobností. Typickým problémem jsou přitom účetní. Milují detaily a přesnost a podléhají určitému omylu, že když se zdvojnásobí počet detailů, bude zaručena mimořádná věrnost modelu, jenže většina skutečné věrnosti je založena především na sestavení dobrého modelu a správném zachycení vztahů v takovém modelu.

TN: Můžete uvést příklad společnosti, která reimplementovala svůj ABC model jednodušším způsobem?

GC: Ano, - ačkoli si nejsem jist publicitou - například u ExxonMobile, velmi významného producenta ropy a zemního plynu, měli své ABC řešení natolik komplikované, že jej zastavili, zamysleli se, co udělali špatně, zjednodušili a získali skutečně trvalejší, opakovaně využitelný model.

TN: V ČR se nejčastěji implementuje ABC jako vnitřní záležitost finančního útvaru. Vedení řekne: nějak to udělejte, ale příliš nás neobtěžujte při výkonu našich činností. Odpovědným je finanční ředitel. Co říci k takové – zřejmě špatné – praxi?

GC: Měl by to být společný postup. Je jasné, že ABC model nemůže vzniknout v provozním nebo marketingovém útvaru. Nemají zkušenosti, nerozumí dostatečně účetnictví. Ale druhý extrém, o kterém hovoříte, také nevede k úspěchu. Uživatelé musí být zapojeni do návrhu a přípravy modelu a také stanovit, k čemu chtějí příslušné informace využívat. Čím více budou zapojeni, tím vyšší pravděpodobnost, že získaná data budou využívána. Nákladové účetnictví slouží mnoha různým účelům, ne pouze finančnímu reportingu, jde tedy o týmovou práci skutečně napříč funkční strukturou.

TN: Nakolik je podle Vás důležité, aby obchodníci nebo inženýři rozuměli podstatě ABC?

GC: Jde vlastně o dva pohledy. Nevidím jako kritické, pokud neporozumí samotné metodě, ale je skutečně důležité, aby chápali, jak naložit s informacemi, které vyjdou z kalkulací  - ziskové marže podle zákazníků, prodejních kanálů, aj. Aby viděli výsledky v kontextu nejrůznějších rozhodnutí, nemusí však nutně vědět, jak byly spočítány. Musí ale důvěřovat jejich spolehlivosti a věřit v účelnost metody, která je produkuje.

TN: Podle mého názoru je například velmi obtížné, hovořit (s neekonomy) o nevyužité kapacitě a jejich příčinách…

GC: Vlastně s Vámi nesouhlasím. Myslím, že nevyužitá kapacita příliš mnoho manažerů nepálí. Je to speciální úloha, a pokud manažeři chtějí, máme tu pokročilé techniky jako TD-ABC, které dokáží nevyužitou kapacitu vzít v úvahu. Ale většina společností chce lépe porozumět nákladovým cyklům, a tady dostačuje tradiční ABC přístup založený na obecných sazbách. Je pravda, že nevyužitá kapacita může některý z produktů nadměrně nákladově zatížit, ale to není velký problém. Více bychom měli usilovat o poznání rozdílů mezi produktovými a zákaznickými skupinami.

TN: Takový problém je ovšem u nás docela zřetelný. Například v IT společnostech, které často disponují velkým množstvím zaměstnanců s příliš nízkou utilizací.

GC: Ale když máte možnosti, pak je tu – především pro vrcholový management – jednoduchý způsob řešení. Propustit nadbytečné zaměstnance a zbytek práce nechat na ty, kteří zůstanou. Nemusí mít systém nákladového účetnictví, (pozn. redakce: se smíchem) aby si toho všimli.

TN: Ve své přednášce se zmiňujete o matematických metodách, jako jsou korelační nebo regresní analýzy. Jak často je firemní controlleři, které jste měl příležitost poznat, opravdu využívají? Nemyslím, že by u nás bylo populárním cílem controllerů, stát se matematiky …

GC: Ne, to není populární nikde. Ale je to znak vyspělosti, pokud se v některé z předních společností s progresivním controllerem nebo CFO začne s využitím takových metod experimentovat…  Ale mohli bychom definici analýzy trochu rozšířit. Lidé z financí analýzy vždy prováděli. Máme tu finanční plánování a analýzy (FP&A), analýzy nákladovosti a ziskovosti, analýzu bodu zvratu… A můžete namítnout, že také ABC je určitou formou analýzy. Jakmile máme čísla z kalkulací, lidé přemýšlejí, co znamenají, kde jsou jaké marže a jejich příčiny a hledají správné nákladové drivery. Směřovat výše znamená přidat statistiku, korelace a regrese nebo předvídat, co přijde. Takže analýzy jsou kolem nás vždy. Záleží na tom, na jaké úrovni a jak sofistikované.

TN: Souhlasím… třeba jen velmi jednoduchá metoda, srovnat body v grafu a určit, nakolik je průběh nákladové funkce, například u mezd, variabilní nebo fixní. Ačkoli je to užitečné, controlleři řeknou: to je matematika. Tím se nezabýváme…

GC: Ano, ale především bych chtěl upozornit, že musíme upřednostňovat prediktivní pohled před historickým. Pokud se díváte dopředu a uvažujete o rozhodnutích, která vás čekají v budoucnu, potřebujete prediktivní pohled a manažerské účetnictví se mění v manažerskou ekonomii. Takové označení užívám, protože potřebujete klasifikovat chování zdrojů a jejich kapacitu jako utopenou, fixní, semifixní, semivariabilní nebo variabilní a to je mnohem komplikovanější, záleží skutečně na vaší volbě, na vašem plánovacím horizontu.

Neustále roste počet manažerských rozhodnutí potýkajících se s prodejem, outsourcingem, produktovou racionalizací a všechny tyto otázky požadují odpovědi se zapojením kalkulací: jaký je finanční dopad, zdali vyděláme nebo proděláme, kapitálové rozpočetnictví, vyžadující opakované úvahy, zda něco vyzkoušet nebo odmítnout, zda investice bude profitabilní nebo ne - to vše zapojuje do našich úvah předpoklady chování v čase. Účetní uzavřou minulé období a předají report výkonnému managementu, ale to jistě nestačí, -  musíte se stát součástí rozhodovacího procesu a pomáhat lidem dělat rozhodnutí, dělat lepší rozhodnutí.

TN: Děkuji za rozhovor.