Zastávka 5:

Aktualizace rozpočtových cílů, kontinuální sestavování rozpočtů a forecasting

Je rozpočetnictví chápáno jako průběžný proces? Dochází k aktualizaci a zpřesňování rozpočtů?

Na této zastávce se zaměříme na tři sice příbuzné, ale přesto samostatné otázky související s dynamikou stanovování cílových veličin v průběhu času, které se někdy mylně slučují dohromady (viz také Graf 3).

První z otázek se věnuje tomu, zda jednou stanovený rozpočtový cíl může být ve firmách v průběhu roku měněn. Je na místě připomenout, že ani v odborné veřejnosti není všeobecná shoda na tom, zda taková aktualizace „je dobře nebo špatně“, a je to spíše jako v medicíně, když se proti sobě porovnávají žádoucí a nežádoucí účinky různých přístupů k léčbě pacienta. Na jednu stranu pokud by k aktualizacím docházelo velmi často, a to i při malých změnách podmínek, mohla by nežádoucím důsledkem být destabilizace manažerů, kteří by časté aktualizace mohli vnímat jako chaotické, netransparentní či obtěžující, až by rozpočtovým cílům nakonec přestali věnovat pozornost, nebo by se dokonce snažili o zneužití tohoto přístupu. Na druhou stranu úplná fixace rozpočtových cílů by zejména u dlouhodobých rozpočtů mohla způsobit odtržení „světa rozpočtů od světa reálného“.

Zejména v případě ročních a dlouhodobějších rozpočtů je obvyklé v průběhu období zpřesňovat, konkretizovat rozpočtované cíle v reakci na změny interního i externího prostředí podniku tak, aby se mohly pro manažery i zaměstnance stát konkrétními realizovatelnými úkoly. Výsledky našeho výzkumu tuto obvyklou praxi u převážné většiny podniků potvrzují. Samostatným problémem je, zda rozpočty (byť aktualizované či zpřesněné) jsou stanoveny do konce pevně stanoveného časového období (například do konce kalendářního roku) anebo zda jsou průběžně kromě aktualizace i doplňovány o další časové úseky tak, aby byl vždy k dispozici rozpočet pokrývající celé nadcházející období (například u ročních rozpočtů 12 následujících měsíců). Tento přístup (v angličtině nazývaný „rolling budgets“) se u podniků v ČR příliš neuplatňuje. Vystihují to i odpovědi na poslední z otázek, podle kterých zhruba 55 % podniků nechápe rozpočetnictví jako průběžný proces. Můžeme k tomu přidat i naši osobní zkušenost; při telefonickém kontaktování podniků, jehož velká část probíhala na podzim 2018, byla celkem často slyšet odpověď od finančních ředitelů a controllerů ve smyslu „teď máme enormně málo času, protože se sestavují plány a rozpočty na další rok“.

Zastávka 6:

Náročnost rozpočtovaných cílů

Jak náročné je splnit cíle stanovené rozpočtem?

Moderní přístupy k řešení otázky, jak náročné je stanovit rozpočtované cíle, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků, obvykle respektují teorii obrácené U-křivky. Ta vysvětluje, že rostoucí náročnost stanovených cílů až do určité úrovně vede k lepším výsledkům. Pokud se ale náročnost cílů dostane za tento pomyslný vrchol, budou se výsledky dodatečným tlakem na vyšší výkonnost zhoršovat. Jednoduše řečeno proto, že v takovém případě pracovníci považují cíl za nerealistický, a proto rezignují na jeho dosažení.

Z odpovědí na otázku, jak náročné je splnit rozpočtové cíle (viz Tabulka 2), vyplývá, že většina podniků se drží zásady, že cíle by měly být obtížné, ale ne přespříliš. Je ale velmi diskutabilní na základě dotazníku posuzovat, zda „správně zvolený krok A“ povede také ke „kýženému výsledku“, tedy k lepším výsledkům a výkonnosti. Můžeme ovšem obecně poukázat na to, že náročné, až velmi náročné cíle ve větší míře stanovují ty podniky, které podnikají v odvětvích se silnou konkurencí. U nich totiž vyšší či nižší úroveň náročnosti stanovených cílů nejspíš není ani tak otázkou přístupu k řízení, ale spíše odpovědí na potřebu čelit konkurenčním hrozbám.

Zastávka 7:

Role rozpočtů při hodnocení výkonnosti a odměňování manažerů a pracovníků

Plní rozpočty významnou roli při hodnocení výkonnosti a odměňování? Liší se jejich využití u vrcholových manažerů, provozních manažerů a výkonných pracovníků? Platí, že spolu hodnocení výkonnosti a odměňování souvisí?

Jak jsme již zmínili v zastávce č. 3, zjistili jsme mezi respondenty velké rozdíly ve významnosti rozpočtů pro odměňování. Obrázek 3 tento závěr potvrzuje a kromě toho přináší několik zajímavých zjištění. Za prvé, u manažerů i výkonných obvykle (ve více než 80 % podniků) platí, že mají-li rozpočty vysokou váhu při hodnocení výkonnosti, mají současně vysokou váhu i při jejich odměňování. Pouze lehce přes 10 % podniků využívá významně rozpočty pro hodnocení výkonnosti bez propojení s odměňováním.

Za druhé, u nadpoloviční většiny podniků platí, že role rozpočtů pro hodnocení výkonnosti a odměňování je významná pro vrcholové i provozní manažery a není významná pro výkonné pracovníky. Vysvětlení můžeme hledat ve skutečnosti, že rozpočty obsahují v prvé řadě hodnotově (finančně) vyjádřené cíle a u výkonných pracovníků se místo toho s ohledem na úroveň jejich kompetencí ve větší míře využívají naturálně (nefinančně) vyjádřené cíle související například se spokojeností zákazníků anebo kvalitou, spolehlivostí a včasností realizace interních procesů.

Zastávka 8:

Význam rozpočtů v manažerských řídicích systémech

Jakým způsobem působí rozpočty na chování manažerů? Jaký je jejich smysl v manažerských řídicích systémech?

S trochou beletristické nadsázky se někdy říká, že controlleři se svými controllingovými nástroji plní v podniku jednak roli policajta, který hlídá, aby nikdo nepřekračoval své pravomoci, jednak roli interního poradce, který pomáhá při komunikaci napříč firmou. Výsledky našeho výzkumu, jak je ukazuje Graf 4, jsou v tomto ohledu optimistické. Role poradenská, která souvisí s otevřenou diskuzí, transparentním stanovením pravidel a asistencí při jejich spravedlivém uplatňování, převládá nad rolí policejní, která je spojena s nátlakem a donucováním.

Zastávka 9:

Negativní důsledky rozpočetnictví

Má uplatnění rozpočtů negativní důsledky na chování manažerů a pracovníků?

Jak jsme zmínili již v úvodu, kritické hlasy vůči rozpočetnictví a jeho významu pro řízení podniků, které zesílily zejména v posledních zhruba dvaceti letech, upozorňovaly na řadu negativních důsledků aplikace rozpočtů na chování manažerů i výkonných pracovníků. Přehled v literatuře nejčastěji uváděných důsledků ukazuje Tabulka 3. Hodnoty v tabulce také ukazují, že respondenti našeho výzkumu nepovažují tyto potenciálně negativní důsledky pro své podniky za příliš významné.

Nad úroveň ostatních u některých podniků mírně vybočuje stanovisko, že rozpočet vnucuje kulturu kontroly spíše než kulturu angažovanosti. Je otázkou, zda takovou situaci považovat a priori za negativní, a to zejména u centralizovaně řízených podniků v postavení dceřiných společností globálních firem, které potřebují koordinovat kapacity výrobních, nákupních i logistických procesů na úrovni celého koncernu.

Zastávka 10:

Spokojenost s využitím rozpočtů

Do jaké míry jsou manažeři spokojeni se současným systémem rozpočetnictví?

Odpovědi na otázku v této poslední zastávce jsou logickým vyústěním poznatků z předchozí cesty. Většina podniků, jak ukazuje závěrečný Graf 5, je spokojena s využitím rozpočtů, a to zejména jako nástroje podporujícího operativně-taktický horizont řízení.