Výzkum systémů podporujících strategickou výkonnost podniku 2/3
22.9.2017Druhá část studie, navazuje na předchozí pojednání o StratSystémech a v této části se bude zabývat Nefinančním měřením a provázaností StratSystémů, Reporting a Business Intelligence a Nástrojů a řízení rizik.
Nefinanční měření a provázanost StratSystémů
Za charakteristické znaky soudobých systémů měření strategické výkonnosti považuje odborná literatura (Franco-Santos, Lucianetti, & Bourne, 2012; Ittner & Larcker, 2003; Speckbacher, Bischof, & Pfeiffer, 2003) jednak zahrnutí nefinančního měření, jednak provázanost StratSystému s opera- tivními příčinami dlouhodobého úspěchu. Následující grafy zachycují charakteristiky, v nichž se shluky v největší míře vzájemně lišily. Grafy kontrastují nadprůměrnou úroveň nefinančního měření vnímanou respon- denty ze shluku A. Velké úspěšné zahraniční podniky ve shluku B vykazovaly víceméně průměrnou úroveň nefinančního měření s výjimkou podprůměrného měření rozvoje svých podniků, jenž se pravděpodobně odehrává na mateřské úrovni koncernů v zahraničí. Naopak jako nadprůměrnou reportovaly provázanost svých StratSystémů a zvláštně bipolární se ukazovalo měření za- městnanecké perspektivy, jež koresponduje s podprůměrnou výkonností v oblasti vztahů se zaměstnanci. Podprůměrně úspěšný shluk C pokulhával především v měření ino- vací a provázání příčin s jejich důsledky pro výkonnost. Shluk D nepříliš úspěšných vel- kých podniků si s ostatními shluky nezadal pouze v nefinančním měření produktů/slu- žeb, zatímco v ostatních kritériích dosahoval zpravidla nižšího skóre než zbytek vzorku.
Kromě finančních měřítek dlouhodobé výkonnosti podniku, obsahuje Stratsystém také měřítka z následujících nefinančních oblastí ( dimenzí a perspektiv )
( - 3 oblast se neměří,...+ 3 = výrazně podrobnější meření než finanční )
Do jaké míry platí pro StratSystém podniku následující výroky?
(-3 = vůbec neplatí o podniku … 0 = napůl platný výrok … +3 = zcela platí o podniku)
Reporting a Business Intelligence
Výkonnost nestačí měřit, ale o výsledku měření musí být rovněž zpravováni příslušní manažeři aby mohli na základě informace o výkonnosti podnikat příslušné kroky. Nástroje k takovému reportingu a rozborům trendů bývají často označovány módním termínem Business Intelligence (BI). Právě na ně se zaměřila následující baterie otázek, z nichž jsou opět vybrány ty, u kterých se objevily statisticky významné rozdíly mezi shluky. Grafy zřetelně ukazují, že využití BI je doménou především podniků z velkých zahraničních koncernů ve shlu- ku B. Významnost této oblasti však nepod- ceňují ani podniky ze shluku A s nejvyšší vnímanou výkonností. V případě shluku C průměrně úspěšných, převážně středních podniků výsledky naznačují, že často směřují k víceméně pasivní vizuali- zaci výsledků svých měření, ovšem interak- tivní práci uživatele s daty pravděpodobně jejich StratSystémy příliš nepodporují. Podobné závěry platí i pro shluk D, kde jsou však četnosti odpovědí výrazněji rozptýlené a brání kategorickým závěrům.
Informační systém podniku pro reporting a analýzu dlouhodobévýkonnosti ...
(-3 = vůbec neplatí o reportingovém IS podniku … +3 = zcela platí o reportingovém
IS podniku)
Nástroje řízení rizik (boundaries)
Účel těchto nástrojů spočívá jednak v pre- venci pro podnik neúnosných rizik, jednak v eliminaci činností, které rozptylují pozor- nost podniku při sledování jeho strategických cílů. První účel se poměrně přesvědčivě projevil u shluků A a C, ale relativně silnou kontrolu rizik hlásily i podniky ze shluku D, kde kontrola rizik zřejmě pomáhá při do- sahování vyšší efektivity. Druhý účel v podo- bě vymezení nepřekročitelných mantinelů pro hledání příležitostí upřednostňovaly podniky ze shluku A, zatímco v ostatních shlucích se evidence jevila polovičatě.
Za zmínku stojí i spíše menší pozornost věnovaná strategickým rizikům v případě shluku B, což zřejmě souvisí s centralizací rozvojových činností do ústředí koncernů a jejich minimální delegací na dceřiné společnosti.
Do jaké míry platí pro StratSystém podniku následující výroky?
(-3 = vůbec neplatí o podniku … 0 = napůl platný výrok … +3 = zcela platí o podniku)
Pokračování studie přineseme v dalším newsletteru.
Ing. Ladislav Šiška, Ph.D.
____________________________________________________________________________________
Vystudoval obor Účetnictví a finanční řízení podniku na VŠE v Praze. Po inženýrském studiu působil pět let v konzultantské společnosti jako daňový poradce, kde se zaměřoval na oblast účetnictví a daně z příjmů právnických osob. V rámci daňových auditů u klientů měl jedinečnou příležitost nahlédnout do souvislos- tí vnitřního chodu jejich organizací. Tyto zkušenosti v něm podnítily zájem o problematiku controllingu a nástrojů řízení podnikové výkonnosti, jejichž studiu se plně věnoval v rámci svého doktorského studia na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity v Brně, kde dodnes působí na Katedře podniko- vého hospodářství jako vyučující předmětů Controlling a Manažerské účetnictví. Následně vedl pár let Katedru ekonomických studií na Vysoké škole polytechnické Jihlava, odkud přesídlil na Katedru mana- žerského účetnictví VŠE v Praze. Současně působí jako zkušební komisař finančních předmětů na Institutu certifikace účetních. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje kromě controllingu a měření výkonnosti na zkoumání nehmotných aktiv a aplikaci soudobých statistických metod, zejména jejich využití v nástrojích pro Business Intelligence a Big Data.
___________________________________________________________________________________