(Ne)překvapivým vítězem sekce Busness development je kalkulace investičních záměrů, která je takřka ve třetině případů svěřena do odpovědnosti controllerů. Významnou roli (odpovídá prvním dvěma variantám odpovědí) hrají controlleří často také v oblasti „hodnocení portfolia produktů“, zde je ovšem zcela převládající pozice (45,9 %) „intenzivní účastník“ a s jistým odstupem, ovšem stále ještě se součtem přesahujícím 50 %, také při „analýzách cen, provizí, skont a bonusů“ a „propočtech rozvojových projektů“. Nejméně jsou controlleři připouštěni k „řízení rozvojových projektů“ (významná role jen v ca. čtvrtině případů).

V sekci Strategie má controlling až nápadně silnou pozici. Nepřekvapí to v případě významné role “tvorby víceletého plánu“ s celkem 81,1% zastoupením, ani „reportingu o realizaci strategie“ s 67,5 %. Řekněte ale sami: „stanovení strategických ukazatelů“ s více než 50% zařazením k významné roli controllingu? Poznamenejme, že se rozumí výběr samotných ukazatelů, protože nastavení cílových hodnot bylo předmětem hned následujícího dotazu. „Koordinace tvorby strategie“ je absolutním poraženým v obou variantách odpovědí, příslušných k významné roli (5,4 %, resp. 24,3 %). Že by to vypovídalo něco o přístupu top manažerů: “Vymýšlet mohou (rozumí se: controlleři), ale organizovat nám práci? To tedy ne!“

Ve finančně účetní sekci to bude jednodušší odzadu. „Compliance“ a naštěstí ani „pořizování účetních záznamů“ se od controllerů příliš nežádá. Z hlediska významné role) vítězí “ sestavování forecastů“ před „řízením nákladů a ziskovosti,“ kde je překvapivě nižší výskyt přímé odpovědnosti controllingu. V těsném sledu jsou „koordinace ročních plánů“ a „hodnocení hospodaření středisek,“ ve všech čtyřech případech s více než čtyř pětinovým zastoupením významné role. Pomineme-li již zmíněnou výjimku druhého v pořadí, na nejvyšších místech je převládající varianta přímé odpovědností, a to v rozmezí tří čtvrtin (vítěz: 75,7%) až dvou třetin všech případů. Největší překvapení? Podle mne „řízení pracovního kapitálu“ s více než70% zastoupením významné role controllerů!

Zlomyslná poznámka, které se neubráním: Proč mohou controlleři koordinovat roční plánování a nemohou provádět totéž v případě tvorby strategie (srov. zastoupení významné role u příslušných otázek)?

Prostor, který ajťáci ponechávají controllerům je až překvapivě velký. Posuďte sami. Je však otázkou, zda by controlleři nedali přednost obsluze před zjevnou samoobsluhou.

54 % respondentů se neformálně setkává s vedením denně, třetina respondentů pak týdně. Pouze jednou za měsíc se setkává s vedením 13,5 % respondentů Mít denní nástup u šéfa je naštěstí výjimkou. Nepotkat šéfa každý den se však podaří jen v menší polovině případů! Přibližně v každé osmé firmě se však vedoucí controller dokáže úspěšně skrývat (i neformální kontakt připadá v úvahu jen jednou za měsíc. Nebo je to jinak? Že by se šéf úspěšně vyhýbal setkání s vedoucím controllingu?

Důležitá otázka: čím jsou nejvíc zaměstnáni controlleři v českých podnicích? Nepřekvapivě – manažerským reportingem. Průměrná váha této činnosti mezi všemi dalšími uvedenými je 22,6 %. Rozumí se: Controlleři v podnicích respondentů věnují reportingu v průměru 22,6 % svého času.

To může to být kolem 30 hodin měsíčně, pokud controlling pracuje na plný úvazek. Operativní plánování a rozpočty, resp. řízení nákladů a ziskovosti v jejich vytížení zaujímají druhou a třetí příčku (16,9 %, resp. 16,2 %), shodně s ca. 22 hodinami měsíčně. Pozoruhodné: 11,8 %, tedy nějakých 16 hodin měsíčně nebo tři čtvrtě hodiny denně, připadá v průměru na ekonomické poradenství manažerům a vedoucím – v pořadí jej od výše uvedených odděluje pouze nepatrně vyšší angažmá pro forecasting (12,1 %).

Jak jsme předpokládali: respondenti nejsou v otázce docenění controllingu příliš kritičtí. Průměrná školní známka by byla nejspíš 2 mínus (přesně 2,35) což v rozmezí mezi jedničkou a pětkou odpovídá průměrnému hodnocení v dotazníku (3,65).

Za největší výzvu pro útvar controllingu považuje v současné době 29,7 % respondentů „snížení složitosti organizace, procesů a činností (reorganizace).“ 24,3 % respondentů se vyslovilo pro výzvu v podobě “trvalé snižování nákladů/cost cutting.“ Pro stejný podíl respondentů je budoucí výzvou „zvýšení výkonnosti orientací na nefinanční ukazatele.“

Mezi méně časté patřily odpovědi „optimalizace a inovace produktů“ (8 %), „vytěžení tržních příležitostí a zákaznických segmentů“ (13,6 %).

Pokud šlo o konkrétní kroky, které respondenti navrhovali jako již zamýšlená zlepšení, nejčastěji šlo o kroky v oblasti IT podpory (17 navrhovaných opatření z celkem 58!), posílení významu controllingu v rámci firmy (7 opatření), zlepšení plánování (5 opatření), resp. reportingu (4 opatření) a kalkulací nákladů na produkty a zákazníky (4 opatření). Ve třech případech se opatření shodně týkala řízení cash flow a zlepšení procesu investiční kalkulace.

Z nejzajímavějších návrhů vybíráme:

• Věnovat více pozornosti střednědobému plánu.
• Zlepšit dodávané údaje pro ostatní manažery včetně interpretace a společného hledání cesty ke zlepšení.
• Vybudovat jednotný systém normování podle přesných pravidel, což doposud nebylo.
• Soustředit se na analýzu odchylek od plánu.
• Zavést "dogmatické ABC" na každý produkt / proces.
• Zavést controlling marketingových akcí.
• Dostat řízení do stavu, kdy controlling vůbec nebudeme potřebovat (…) Likvidujeme byrokracii ve firmách, kterou vytvářeli a vytvářejí lidé, kteří si říkají controlleři.

Za odborný komentář děkujeme

panu Tomáši Nekvapilovi.