Vaše profesní dráha je pevně spjatá s controllingem a finančním řízením. Co vás na této oblasti fascinuje nejvíc?

Já jsem původem vystudovaný „ajťák“ a ke controllingu a finančnímu řízení mě vlastně dovedla souhra náhod a víceméně i ambice věnovat se oboru, který mi v té době ve výrobním podniku dával smysl, a ta možnost se naskytla. Schopnost vidět v číslech stav podniku, výkon a mít možnost ovlivnit celkové směřování pro mě byly svým způsobem fascinující. Co mě aktuálně baví, je dostupnost a rychlost, s jakou se mění nástroje a řešení na poli IT, které lze do prostředí finančního řízení implementovat.

V čem vidíte hlavní výzvu pro finanční týmy v době rychlých technologických změn a digitalizace?

Částečně jsem to naznačil již v první odpovědi, technologické změny a možnosti, jak zvýšit výkonost v řízení financí, jsou tak rychlé, že nám mnohdy nedochází fakt, že pokud tyto trendy nezachytíme, tak to ve výsledku ohrozí nejen naše pozice, ale i samotnou firmu. Ta nebude schopná reagovat na rychle měnící se prostředí. Zároveň si myslím, že to má i dopad na pozitivní motivaci mladších kolegů! Tato generace u toho chce být, chce novinky používat a mít pocit, že je součástí těchto technologických změn.

Jak se podle vás za posledních 10 let proměnila role controllera? Co by měl dnešní controller umět navíc?

Obvykle to komentuji tak, že dnešní controller by měl být trochu detektivem, mít základní pochopení na poli databází a relací v nich, ale být i srozumitelným architektem reportů se znalostí moderních trendů v oblasti technologií. Mít schopnost vidět za čísly procesy, výkon a možné směrování v byznysu, ve kterém se pohybuje. Nesmí chybět kritické myšlení a osobní odvaha, tedy ptát se na všech úrovních. Controller je více než kdy předtím tzv. byznys partnerem pro manažery nebo majitele. Vedl jste řadu týmů napříč různými firmami.

Co se vám osvědčilo při budování silného a motivovaného finančního týmu?

To je velmi dobrá otázka, začnu tím, co nefunguje! Mikromanagement a neustálé zpochybňování a nesmyslné přetěžování členů v týmu hloupostmi! Na vlastní oči jsem několikrát viděl, jak rychle může manažer ztratit důvěru a s tím spojený drive celého týmu při nevhodně zvoleném přístupu k jednotlivým členům týmu. Řídil jsem controllery a finanční manažery v Česku, v Německu ale i v Číně, měl jsem možnost s nimi nastavovat pravidla i procesy a základním kořením úspěšného týmu byl přístup a důvěra. Tedy jít příkladem, zapojit se, umět poradit, ale i vyvíjet přiměřený tlak na plnění úkolů a výzev. Velmi důležité je lidem naslouchat a potom je zapojit do rolí, ve kterých jsou silní a pomáhat jim rozvíjet jejich silné stránky. Vždy se mi tento přístup vrátil v podobě výkonu a motivace lidí.

V rozhovoru zmiňujete zkušenosti s vedením týmů v různých zemích. V čem se podle vás nejvíce liší přístup k vedení a motivaci lidí v různých kulturách? A co jste si z těchto rozdílů odnesl do svého stylu vedení?

Myslím, že je třeba vzít v potaz prostředí, ve kterém vaši kolegové nebo tým rostl a běžně funguje. V Číně není problém se zadáním úkolu a plněním, mají to tak nějak v krvi. Jejich mentalita je nastavená na výkon a snahu „dokončit“. Někdy je ovšem nutné výsledek ověřovat. Pokud není něco podle vašich představ, tak je důležitý one to one rozhovor, jsou celkem senzitivní na zpětnou vazbu před ostatními. Získat si kolegy v Německu je zcela jiný šálek kávy. Je to velmi často o vysvětlování, zadání musí být jasné, smysluplné a mnohdy si tím i ověřují tzv. míru kompetentnosti manažera. Bez vašeho zapojení není šance na to, že se věci dají do pohybu, hlavně na začátku vaší mise v pozici jejich nadřízeného, umocněné navíc tím, že jste z východu. S postupem času se ale můžete spolehnout, a kromě získané důvěry máte i jasně nastavená pravidla. My Češi tu efektivitu mnohdy posouváme mimo ta pravidla, tedy do roviny nadstandardní ochoty a částečně i improvizace. To má svá pozitiva, ale i negativa. Pozitivní je vnímání naší kultury jako schopných, negativní je potom fakt, že očekáváme, že přijde také fáze „broušení pily“, což se nepotkává s očekáváním vedení, když jsme to do teď všechno zvládali. Zde musí manažer opět sehrát svou roli. Je to na delší povídání.

Jaká rozhodnutí byla pro vás ve Vaší kariéře klíčová a proč?

V prvním zaměstnání po studiích jsem stagnoval a chtěl jsem víc, ale s angličtinou to nebylo ideální, takže následovala výpověď, cesta na rok na Nový Zéland a s tím i spojená ambice prosadit se na druhé straně planety nejen jako sezonní pracovník, což se v závěru povedlo. Dalším klíčovým rozhodnutím bylo rozhodnutí, které jsem již zmínil, rozšířit si obor, vystudovat finance a s tím získat možnost aktivně ovlivňovat směřování podniku. A na závěr bych asi dodal, že jsem měl celkem cit na to, kdy udělat změnu jak zaměstnavatele, tak i v pozici. Když někoho aktuální role nenaplňuje nebo stresuje, je třeba nebát se změny! V mém případě vždy přišla zajímavější karierní fáze. Vždy jsem ale bral ohled na rodinu, tedy nikdy jsem nebyl bez ní i v globální pozici, dnešní nástroje umožňují globální řízení bez problémů online.

Vnímáte rozdíl mezi controllingem ve výrobní firmě a v jiném typu podnikání?

Má kariéra v controllingu je primárně spojená s výrobními podniky, takže to srovnání nemám na vlastní kůži, ale vnímal jsem odlišnosti například, když jsme hledali vhodné kandidáty do controllingu, kde byly potřeba již nějaké zkušenosti z výroby, a kandidáti měli problém s vysvětlením specifik kalkulací výrobků právě ve výrobním prostředí. Na druhou stranu i takového kolegu jsme dokázali zaškolit a dnes je v této oblasti klíčový. Vždy je to o spojení chtění a schopnosti se posouvat na straně jedné a důvěře na straně druhé, a tedy vystoupení z komfortní
zóny vedoucího.

Jaký nástroj nebo přístup vám v praxi nejvíc pomáhá při plánování a predikcích?

Asi nepřekvapím, když řeknu, že na každodenní plánování často použiji Excel, ale máme i sofistikovanější plánovací nástroje i s částečnou predikcí pro forecasty. Mnohé z nich jsou k vidění i na naší konferenci IT pro FINANCE, kterou připravujeme v rámci CAFIN. Co se mi osvědčuje v praxi, je následná vizualizace dat a plánu pro lepší pochopení a rozhodování.

Když si potřebujete „vyčistit hlavu“ od čísel, jak to děláte?

Klasika, cestování s rodinou, kolo, tenis, běh i hokej. Poslední roky se bavím i tvorbou videí z našich cest. A teď od jara zahrada – hrabaní se v zemi, to je očista! V neposlední řadě je pro mě očistná a motivující spolupráce na přípravě konference IT pro FINANCE, kde je spousta inspirace, úspěšných lidí a firem, a s oblibou tomu říkám „únik do budoucí reality“.

Máte osobní nebo profesní motto, kterého se držíte?

Držím se dvou celkem známých mott: „Nehledej důvody, hledej způsoby“ a „Nedělej druhým to, co nechceš, aby dělali oni tobě.“

Jakou radu byste dal někomu, kdo dnes začíná kariéru v controllingu nebo financích?

Buďte srozumitelní, ale nesnažte se zjednodušovat na úkor přesnosti. Vnímejte trendy a snažte se stále přemýšlet, jak vám může daná technologie nebo nový směr pomoci v tom, co děláte vy sami, přinesete sobě i firmě užitek. Naslouchejte, ale buďte i zvídaví, nebojte se vyrazit i do provozu v pracovním oděvu – tam, kde čísla vznikají. Kdo chápe proces, vidí za ním čísla, a tím pádem to řídí, protože controller je z anglického slova control = řídit.

Roman Smetana

Původně vystudoval obor informační systémy, později nasměroval svou další kariérní cestu do oboru ekonomie. Více než deset let zastával roli finančního a IT ředitele v rámci mezinárodních výrobních závodů. V současné době působí pozici finančního ředitele divize Inovan s výrobním zaměřením na automotive a IT. Jeho cílem je procesy (nejen) ve financích zjednodušovat a co nejvíce digitalizovat.