Několik otázek na toto téma jsem položila Miroslavu Chmelařovi, který nyní působí na pozici Process, Systems and Change Manager  a ze své předešlé praxe má se zaváděním změn bohaté zkušenosti.

Začnu obecnou otázkou: “Jak chápete Vy, coby člověk z praxe, pojem change management?”

Někteří kolegové chápou change management jako pojem, který se omezuje na  lidské zdroje a komunikaci. Často se s tímhle výkladem setkáte i v rámci  organizačních schémat různých firem - change management rovná se  komunikace. Pro mě je change management prostě řízení změn v organizaci. Já osobně ho znám prostřednictvím velkých nadnárodních firem, pro které jsem pracoval ve financích a project managementu. Tyto organizace procházejí kontinuální změnou, takže ať už jste line manager nějakého operativního týmu, project manager, nebo máte na vizitce přímo change manager, vždy řídíte změny, které působí na zaměstnance a zároveň i na procesy, vždy můžete hodně získat i ztratit komunikací, která je neoddělitelnou součástí změn a řízení. A vždy potřebujete nástroje, jak tyto změny zavádět - používáte prvky project managementu, lean managementu apod. Na základě toho, co jsem sám zažil, není možné ani jednu tuto složku zanedbat, nebo se ji snažit dělat odděleně od ostatních.

Můžete uvést zajímavé projekty, na kterých jste v minulosti v souvislosti s change managementem pracoval?

Myslím, že jsem zažil něco, co hodně ostatních kolegů - byl jsem v  organizacích, které často hekticky zaváděly změny. Jako prvoliniový manažer  jsem například dostal tým, který byl původně umístěn ve Francii a já ho měl  přesunout do Čech. Samozřejmě aniž by došlo k ohrožení procesu, který jsme měli  zároveň zefektivnit. Stejný tým jsem poté v Čechách uzavřel a přesunul do  Polska. Zajímavou rovinou je potom odlišný přístup různých kultur v těchto  složitých situacích. Nadnárodní společnosti nastaví obecně vzory  profesionálního chování, ale každá kultura jedná a prožívá podobné změny jinak. I když jsem léta předtím pracoval jako student s cizinci pro neziskovky, které  se zabývaly mezinárodní výměnou, něco úplně jiného je probírat s podřízenými a  spolupracovníky možnost ukončení jejich pracovního poměru.

To muselo být jistě zajímavé. Vzpomenete si na nějaké konkrétní odlišnosti, které Vás třeba nejvíce překvapily?

Pokud bych měl generalizovat, jedním z hlavních rozdílů mezi Čechem a člověkem ze západu je komunikace. Například Francouz se nebojí napřímo říct, že s něčím nesouhlasí, že ho něco trápí, nebo něco potřebuje pro svou práci. Někdy může být nepříjemné, že upozorní na mou vlastní chybu. Na druhou stranu ta se už stala a strkáním hlavy do písku si moc nepomůžu. Naopak, průběžná  zpětná vazba mi dá dostatek času situaci vysvětlit, nebo problém řešit. Naproti tomu Čech je na povrchu spokojený, nic nepotřebuje, se vším souhlasí, nic mu nevadí, ale problémy si střádá pro sebe až do okamžiku, kdy míra přeteče a vše mně naservíruje jedním výbuchem papiňáku. To je samozřejmě zobecnění  - v konečném důsledku je nutné ke každému přistupovat individuálně. Podobné  zjednodušení vám ale může pomoct předejít celé řadě komplikací, hlavně když  mluvíme o spolupráci se vzdálenějšími kulturami, jako například Indií nebo Čínou.

To jsme trošku odbočili od Vašich zajímavých projektů. Pojďme se k nim tedy vrátit.

Měl jsem také štěstí, že jsem byl součástí implementace lean managementu v další nadnárodní společnosti, kde jsem měl možnost plnit funkci zástupce ředitele pro tuto oblast. Hlavní poznatek z tohoto projektu, mimo vlastní Lean metodologii, jejíž jsem velký zastáncem, je nutnost 100% pochopení pozitivních přínosů takovéto metodologie v prvé řadě na úrovni management týmu, který musí nový přístup přenést na nižší úrovně. Zároveň jsem pochopil, že pokud je implementována takováto zásadní změna a některý z klíčových hráčů, tedy členů management týmu, s ní nesouhlasí, prostě musí odejít. Poslední větší projekt, kterého jsem se účastnil, byla implementace nového ERP systému a zároveň migrace pozic z lokálních týmů do Shared Service Centra  (SSC), kde jsem vedl pilotní projekt s SSC a lokální pobočkou. Byla to také velmi  zajímavá práce, která ukázala nutnost jasného vymezení rozhodovacích pravomocí mezi sponzory projektu - vysílající a přijímající organizací. Bez jasné  vize jaký model chci implementovat a pravomoci zavést změny, které můžou být pro dílčí organizaci nepopulární, podobné projekty podle mě nelze dotáhnout do úspěšného konce.

Co je dle Vašich zkušeností při zavádění změn nejsložitější?

Jak jsem již zmínil, podle mého názoru change management kombinuje několik disciplín. Musíte mít vůdčí vlohy a zkušenosti s vedením lidí a nesmíte podcenit komunikaci. Musíte do určitě míry rozumět procesu dané organizace, systémům nebo metodologii, kterou zavádíte a měl, nebo měla, byste ovládat nástroje, kterými si ulehčíte život - nástroje projektového řízení, nástroje efektivní komunikace a další, jako například mediace v případě složitých situací. Nejsložitější je asi schopnost kombinovat a používat všechny tyto nástroje.

Kde byste doporučil kolegům, kteří tolik změn zatím nevedli, začít, než se pustí do svého prvního většího projektu?

Z mého pohledu se mi osvědčilo postupovat krok po kroku. Od změn v rámci týmu po projekty na úrovni celé organizace. Postupem času jsem si začal říkat, že řízení změn na různých úrovních je vlastně stejné, ale je o hodně jednodušší a o hodně méně stresující si nejdříve osahat změnu v rámci týmu několika lidí, kdy vidíte na mikro úrovni, jak se kdo chová a jedná. Druhá hlavní zásada je držet se zdravého selského rozumu. Když jsem před lety byl součástí velké transformace v jedné IT společnosti, tehdy na pozici Cost Accounting managera, můj nadřízený mi řekl, že přijde období změn. Lidi budou bláznit a budou někdy navrhovat nesmysly a jiní je budou následovat. Proto vždy, když je situace nečitelná, je nejlepší držet se zdravého selského  rozumu.

Proč podle Vás lidé začnou navrhovat nesmyly?

Při zavádění změn jste často pod velkým tlakem, protože se můžou dotýkat vás osobně. Můžete na nich být také zainteresován jako vedoucí pracovník. Navíc jde často o složité úkoly. Musíte rychle poskytnout řešení, nebo alespoň stanovisko. Zároveň je těžké se v nové situaci vůbec zorientovat. V mnohých případech hraje roli i atmosféra ve společnosti. Někdy není možné říct konstruktivní kritiku, protože nechcete přijít o místo. Proto se zdá, že nemůžete nic zkazit, pokud se přidáte k návrhu šéfa nebo většiny bez toho, abyste se zastavil a rozmyslel se, co dává smysl a co ne.

Jakých chyb se podle Vás dnes firmy a manažeři nejčastěji dopouštějí při řízení změn?

Opět vycházím z vlastní zkušenosti - podle mého názoru platí, že čím větší změna je zaváděna, tím víc na sebe nabalí zbytečných lidí, kteří jenom mluví, prezentují, ale nikdy nic konkrétního neudělají. Riziko každého projektu  je, že v úvodní kritické fázi přípravy a plánování můžete takto spotřebovat  veškerý svůj čas, aniž byste měli v ruce cokoli konkrétního. Jak se blíží termíny, často se stává, že prezentéři odcházejí a skuteční pracovníci je musí nahradit. To už ale většinou probíhá intenzivní hašení požáru ...Opet vychazim z vlastni zkusenosti – podlem meho nazoru plati, ze cim vetsi zmena je zavadena, tim vic na sebe nabali zbytecnych lidi, kteri jenom mluvi, prezentuji, ale nikdy nic kokretniho neudeaji. Riziko kazdeho projektu je, ze v uvodni kriticke fazi pripravy a planovani muzete takto spotrebovat veskery svuj cas, aniz byste meli v ruce cokoli konkretniho. Jak se blizi terminy, casto se stava, ze prezenteri odchazeji a skutecni pracovnici je musi nahradit. To uz ale vetsinou probiha intenzivni haseni pozaru ...

Co byste tedy doporučil, aby k takové situaci nedošlo?

Klíčová je zde role sponzora projektu nebo změny. Ten nominuje jednotlivé pracovníky, nebo má alespoň poslední slovo při jejich schvalování. Je důležité, aby management tým tvořili lidé, kteří jsou schopni dokázat  konkrétní zkušenosti z podobných projektů, mají jasnou vizi a plán, jak změny realizovat. Sponzor zároveň požaduje dodání konkrétních přesně nadefinovaných výstupu v průběhu celého projektu, nejenom na jeho konci. Příkladem jednoho z klíčových “deliverables” je samotný projektový plán. Zároveň musí mít sponzor odvahu říct „ne“. Pokud například plán projektu není připraven v dostatečně kvalitě, nemůže být řeč o realizaci dalších fází. Sponzor a celý manažerský tým hrají hlavní roli i v nastavení způsobu  spolupráce v celé organizaci. Je špatně, když se pracovníci staví odmítavě ke  změnám. Na druhou stranu je stejně nebezpečná situace, kdy není možné říct konstruktivní kritiku, i když je podložena fakty. Tady musí jít manažer příkladem - těžko chtít od pracovníků, aby se nebáli věcně  upozornit na problémy a udělali první krok k jejich řešení, když odpovědný  manažer místo řešení problémů věnuje veškerou svoji energii a čas hledání  viníka a jeho potrestání. To, že se vyskytla komplikace, nebo je třeba situaci eskalovat, nesmí být nic negativního. Konstruktivní atmosféra umožní problém řešit místo toho, aby se zametl pod koberec a vrátil se se všemi důsledky těsně před spuštěním plánovaných změn.

V dnešním světě plném informací, tlaku na výkon a změny, někdy nemá člověk alternativu a musí nové věci prostě akceptovat. Co pozitivního si může člověk v této situaci najít nebo vytěžit pro sebe?

Máte pravdu, že většina nadnárodních firem teď prochází kontinuálními změnami, nebo se tak alespoň tváří. Neřeknu nic nového - podle mně není to, co je stabilní a přetrvá, vaše konkrétní pracovní místo, ale vaše zkušenosti a znalosti. Znalosti procesu, oboru nebo zkušenosti s vedením. Pokud budete  součástí nějakých změn, budete mít pravděpodobně možnost naučit se něco z projektového řízení lean managementu a podobně. Proto je dobře snažit se změny přijmout pozitivně, něco se naučit a zvýšit svoji hodnotu na trhu práce. Pozitivní přijímání změn, není (až na výjimky) naše přirozenost. Ale co získám tím, když zaujmu postoj, že novinka je nesmysl, že všechno fungovalo i předtím. Není lepší změnu přijmout a třeba se něčemu novému naučit? Kdo ví, zda podobný koncept nebudu za chvíli sám někde jinde implementovat? Tohle platí pro manažery, ale i řadové pracovníky. Kdo vám zaručí, že vaše firma bude v České republice i za 5 let? Na druhou stranu při implementaci nové metodologie, jako například lean, máte možnost „zadarmo“ si vyzkoušet řadu věcí, které vám pak už nikdo nevezme.

Jak Vás tak poslouchám, přestože jsme se chtěli podívat na změnu z pohledu procesního managementu, končíme většinou u lidí. Je tedy lidský faktor ve smyslu přijetí změny alfou a omegou všeho úspěchu?

Sugestivní otázka :) Ano, lidi jsou samozřejmě středobodem všech změn, o kterých jsme se bavili. Na druhou stranu jak jsem řekl, úspěšný change management podle mě spočívá hlavně v kombinaci všech složek dohromady - lidské, vlastního procesu, komunikace, nástrojů, jak změny zavádět. A to je podle mě na něm i to nejsložitější.

Pokud nyní odmyslíme od nezbytné práce s lidmi a podíváme se čistě na změnu procesu, co je podstatné, aby změna byla úspěšně zavedena a měla pozitivní dopad? Zmínil jste jasnou vizi a přidělení pravomoci. Zdůraznil byste ještě něco dalšího?

Podle mého názoru informace znamenají moc a moc znamená informace. V tomto případě tedy moc měnit. Myslím, že klíčové je dobře vlastní proces pochopit a popsat. Zdá se to banální, ale kolikrát v průběhu změn různí lidé chápou stejný proces jinak. Pokud nejsem schopný s celým týmem proces pochopit, nikdy nevysvětlím ostatním, co se snažím změnit, proč a kde se při realizaci těchto změn právě nacházím.

Děkuji Vám za zajímavé povídání

Iveta Bajgarová

Controller Institut