Jakkoli složitá může být jejich role, projektoví manažeři žijí v jednoduchém světě. Úspěch při řízení projektu je dán pouze třemi parametry: dosáhnout projektového cíle včas (splnit termín), vejít se do rozpočtu (udržet náklady) a doručit výsledek podle očekávání (zajistit jeho kvalitu).

Partnery controllerů jsou ale ve firmách především manažeři procesů: nezabývají se realizací změn – manažery projektů pro ten účel zaměstnávají nebo si je najímají. Předmětem jejich zájmu jsou zejména činnosti uspořádané do procesů, které firma vykonává opakovaně. Je-li úlohou projektového manažera nalézt cestu a dovést svůj tým „k vytýčenému bodu na horizontu“, manažer procesu spíš připomíná trenéra atletů. Jeho úkolem je postupně se svými svěřenci posilovat svaly a pravidelným opakováním stejné disciplíny odstraňovat nedostatky a zlepšovat techniku – třeba až k olympijské medaili. Je-li možno řízení projektu označit za řízení podle cílů (Management by Objectives), které musí být precizně stanoveny, soustředí se procesní řízení na průběžná měření a dílčí odchylky (Management by Exception).  Předpokládá totiž, že obdržený výsledek bude právě ten očekávaný, nedojde-li při realizaci stanovených činností k určitým neshodám. Typickým případem procesního řízení je vaření oběda podle receptu 
z kuchařské knihy. Všimli jste si, jak malá pozornost je věnována popisu toho, co má na talíři vzniknout? – většinou stačí pouhá fotografie).

Řízení procesů má nesporné výhody: odpadají jednotlivě uplatňovaná akceptační kritéria výsledku, jde-li o výstupní kontrolu, většinou stačí kontrolovat každý stý nebo tisící kus. Kapacitu nebo rychlost realizace procesu lze průběžně navyšovat zaškolením dalších osob a především, je-li postup jasně stanoven, opakování pod důsledným vedením „trenéra“ vede ke stálému zlepšování. Projektové řízení počítá vždy s vyšší mírou nejistoty a obecně přináší více komplikací. Vyhrazujeme ho proto pro případy, kdy procesní přístup nepřipadá v úvahu, zpravidla proto, že jde o unikátní, neopakovanou záležitost, u které nelze postup činností nutných k dosažení výsledku předem stanovit.

Položme si ovšem otázku, zda lze úspěch od neúspěchu oddělit stejně důsledně při řízení procesu – existují i zde pouhé tři parametry, jejichž dodržením zajistíme úspěch, podobně, jak je tomu v případě projektů? Pro controllery je nastavení malého počtu klíčových ukazatelů (KPI) zásadní věc – zahlcení velkým počtem  parametrů, na jejichž vyhodnocení nezbude dost času, patří k chybám, kterých by se měl profesionál za všech okolností vyvarovat.

Myšlenka, že analogicky s projektem má také dobře řízený proces tři klíčové vlastnosti, které mohou být měřeny a vyhodnocovány, je lákavá. Minimálně v jednom případě je navíc analogie více než zřejmá: „udržet náklady“, což má v projektovém světě význam jen ke konečnému termínu nebo termínu jednotlivých milníků, znamená při řízení procesu „mít náklady trvale pod kontrolou“, v zásadě se ovšem jedná o stejnou věc - pokud připustíme, že proces na rozdíl od projektu probíhá opakovaně. Zajistit kvalitu, doručit výsledek podle očekávání, lze v podobném směru transponovat do procesního parametru „naplňovat očekávání opakovaně“ – jinými slovy, naplňovat účel, pro který byl proces zřízen. (podobně, jako naplní svůj účel projekt, který dosáhne stanoveného cíle).

V obou těchto případech se můžeme opřít o dobře známé termíny:  „Mít náklady trvale pod kontrolou“ není přece nic jiného něž požadavek hospodárnosti („Neplýtvat!“), stejně jako naplňování účelu lze shrnout jedním slovem jako „účelnost“. Striktně hospodářsky, tedy v podmínkách firmy, vnímané jako stroj na tvorbu bohatství, to neznamená nic jiného než vytvářet hodnotu („Vydělávat!)

Vycházeje z trojice dobře známých dimenzí efektivity (Hospodárnost = Economy, Účelnost = Efficiency), chybí už jen poslední výraz – takový, který by hrál při řízení procesu stejnou roli jako „splnit termín“ v projektu. Slovo, které se logicky nabízí jako poslední ze známé trojice, je „Výkonnost“ (Performance). Může však být v řízení procesu požadována maximální výkonnost podobně, jako bude vyžadována maximální hospodárnost nebo maximální výdělek? Měli by tedy účastníci procesů běhat do schodů po dvou,  mluvit bez pomlk, měli by zkrátka vykonávat činnosti v rámci procesů co nejrychleji?

Analogie, zdá se, tak úplně nesedí. Problém je však jinde. Jde o to, jak chápeme samotný význam slova „výkonnost“. Nejčastěji jde o sportovní kontext. Výkonností atleta (ovšem také výkonností motoru) bývá označována schopnost vyvinout co nejvyšší výkon ve srovnání s ostatními. Vrcholem takové výkonnosti je dosažení rekordu, tedy maximálního výkonu hodného zaznamenání. I ve sportu však může slovo výkonnost nabývat jiného významu: v kolektivním sportu je výkonnost družstva dána schopností vyvinout a udržet převahu nad družstvem soupeře. Snaha běhat od první minuty zápasu co nejrychleji k tomu nepřispěje, spíše naopak. Cílem není podat maximální výkon s ohledem na výsledek dosažený v jednom okamžiku, ale vyplnit určitý čas výkonem optimálně, s ohledem na další okolnosti – především pak celkové skóre zápasu. Není snad rozdíl mezi projektovou a procesní výkonností obdobného charakteru?

Podat v podnikání optimální výkon ve vymezeném čase a prostoru přivádí do hry ještě jeden pojem – a jeho význam je klíčový. Jde o slovo „kapacita“. Při hokejovém utkání je analogií hospodárnosti schopnost organizovat spolupráci na ledě bez zbytečného plýtvání silami, účelnost spočívá ve schopnosti hrát tak, aby vznikaly šance a padaly góly. Řídit výkonnost týmu (vedle individuální výkonnosti jednotlivých hráčů, která je spíš věcí jejich osobních trenérů) však znamená ještě něco jiného. Jde o to, nasazovat ve správnou chvíli správné hráče a hlavně: využít všechny zdroje, které mám pro utkání k dispozici – počet členů mužstva je totiž omezený. Kapacita týmu by měla být využita ku prospěchu výsledku utkání. Hráč, nominovaný trenérem do zápasu bez jakéhokoli úmyslu zapojit jeho potenciál – třeba jen v případě výpadku nebo zranění jiného hráče – blokuje na střídačce místo jinému, který by (stále nebo v případě potřeby) mohl týmu pomoci k lepšímu výkonu. Kapacita vytváří příležitost a výkonnost týmu je daná schopností tuto příležitost využít. Což platí v kolektivních sportech (kde kapacitu určují pravidla pro počet hráčů v týmu) právě tak, jako při řízení firemních procesů. Vašimi hráči jsou lidé, stroje, prostory a prodejní místa, limitovaná budgetem. Hledáte-li vhodné klíčové ukazatele, pak vedle KPI pro hospodárnost a účelnost je ukazatel posuzující využití kapacity tím správným třetím do party.

RNDr. Tomáš Nekvapil
Vystudoval Matematické analýzy na Masarykově univerzitě v Brně a absolvoval roční kurz Bankovnictví na VŠE v Praze. Pracoval jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích, byl finančním ředitelem v Tusculum a od roku 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval projekty zaměřené na plánování a strategické řízení a vedl workshopy v oblasti financí, je autorem několika odborných publikací, předsedou dozorčí rady CAFIN a ředitelem divize poradenství v Controller Institutu.