Mýtus první: Standardizace účetnictví přibližuje hospodářský výsledek ve finančním účetnictví potřebám manažerů. 

Implementace mezinárodních účetních standardů je ve firmách vesměs chápána jako krok k přesnějšímu a objektivnějšímu zjištění hospodářského výsledku, ačkoli ve směru k manažerským potřebám je tomu spíše naopak. Úsilí věnované celosvětově standardizaci účetních výkazů samozřejmě nestojí na špatných základech. K pochopení zdánlivého rozporu si stačí uvědomit, že standardizace finančního účetnictví má navodit stav, kdy tyto výkazy budou efektivně použitelné pro hodnocení firmy zvenčí – především půjde o poskytovatele kapitálu, banky a investory, často pracující s celým portfoliem účetních jednotek, v podmínkách globalizované ekonomiky navíc rozprostřeným v nejrůznějších destinacích na různých kontinentech. Prioritou musí být zajištění srovnatelnosti, tedy uplatnění stejných přístupů a stejných zásad zobrazení v účetních výkazech nezávisle na odlišnostech národního a místního prostředí. Podnikoví účetní se musí této prioritě podřídit a často volí přísné postupy, vylučující netransparentnost, která by se mohla snadno změnit v záměrnou manipulaci – učiní tak i tehdy, pokud dopady na výsledek nejsou z hlediska vnitřního pohledu úplně přesné. Nadměrná přísnost účetních standardů z pohledu člověka, který je s konkrétním podnikem dobře obeznámen, a proto nemůže být manipulován, se týká mnoha témat, za všechny jmenujme ocenění (či spíše neocenění) určitých aktiv nebo posouzení přiměřenosti tvorby rezerv.

Koneckonců, ten nejběžnější nestandardizovaný výkaz – výsledovka měsíčního období je dobrým příkladem informačního zdroje, velmi dobře vyhovujícího potřebám managementu uvnitř firem, věrohodnost údajů pro externí uživatele však zaručit nemůže (musela by proběhnout podstatná část závěrkových operací). Potřeba těchto specifických nástrojů k řízení společnosti „zevnitř“ s postupem účetní standardizace určitě nepomine, spíš naopak – to platí pro výsledovku měsíce stejně jako pro manažerský výsledek hospodaření.

Mýtus druhý: Když controlling, pak jedině s manažerským výsledkem.

Přiznám se, že dogmatickému vyznávání „jediné pravdy“ jsem i já na jistou dobu podlehl. Proč by měl controlling připustit, že v reportech a ukazatelích pomineme další ztrátu hodnoty již odepsaných, nadále využívaných položek majetku nebo naopak, přiřadíme nulovou hodnotu aktivům, jejichž ocenění není objektivně doložitelné? Všechny tyto námitky zůstávají samozřejmě relevantní, ale nemusí být uplatněny za všech okolností: controlling zaměřený na vývoj v průběhu účetního období může pracovat s účetními daty, která nebudou nijak přizpůsobována. Také plánované hodnoty, se kterými se v průběhu roku porovnáváme, mohou být nastaveny na úroveň předpokládaných hodnot účetních dat. Samozřejmě, za předpokladu, že plánem stanovená podoba výkazů na konci období bude odvozena ze zamýšlených dopadů na výsledek manažerský, který lépe reflektuje skutečný dopad na hodnotu společnosti (například předepíše patřičnou výši požadovaného účetního zisku tak, aby s dostatečnou marží pokrýval i manažerské odpisy, ty však v průběhu období nemusí být plánem ani v účtované skutečnosti vůbec brány v potaz).

Návrat k číslům tak, jak jsou zachyceny v běžném (standardizovaném) finančním účetnictví, vytváří specifickou budoucnost slovnímu spojení „finanční controlling“ – jde o controlling v taktické úrovni, který s výhodou využije léty prověřené účetní postupy bez dalších komplikací, aby zajistil pohotovou a jednoduchou kontrolu, že vývoj probíhá směrem k cíli, stanovenému v podobě běžných výkazů účetní závěrky. Cílové hodnoty, které v nich budou nastaveny, a rovněž odvozené kalkulační postupy a motivační kritéria musí ovšem garantovat růst hodnoty firmy prostřednictvím manažerského, nikoli pouze finančně účetního hospodářského výsledku.

Mýtus třetí: Manažerský výsledek hospodaření a manažerská výsledovka jsou jednovaječnými dvojčaty.

V tomto případě, přiznejme otevřeně, jde především o nedůslednost v terminologii. Přepracujete-li běžný výkaz zisku a ztráty do struktury, která lépe vyhovuje potřebám manažerů, nepůjde o výkaz účetní závěrky, tedy výkaz zisku a ztráty ve smyslu, který se používá v účetní legislativě. Velmi pravděpodobně využijete střediskové účtování nákladů, podle míry svých ambicí se pokusíte mezi řádky výkazu zavést i mezivýsledky typu krycí příspěvek (Contribution Profit) nebo hrubý zisk (Gross Profit – pokud již není obsažen ve vašem finančně účetním výkaze). Označení takového výkazu přívlastkem „manažerský“, tedy vytvoření pojmu „manažerský výkaz zisku a ztráty“, je logické – a zpravidla dostane přednost před méně atraktivním označením „interní“, které je vlastně přesnější. Výkaz zavedený jako manažerský může totiž těžko reportovat jiný výsledek hospodaření než „manažerský“ – a tady už je problém, protože některé typické atributy manažerského hospodářského výsledku, třeba použití manažerských odpisů nebo manažerských rezerv takto upravený výkaz obsahovat nemusí – v jistém smyslu by to bylo dokonce kontraproduktivní, viz další odstavec.

Mýtus čtvrtý: Manažerská výsledovka jako controllingový report nahrazuje potřebu manažerského výsledku hospodaření.

Controllingový report, výsledovka prezentující dosažený výsledek uplynulého měsíce ve struktuře umožňující rychlé přiřazení odpovědnosti za odchylky mezi skutečností a plánem (všeobecně označovaná jako „manažerská“, i když výstižnější by bylo „interní“), může být navázán na běžný účetní výsledek hospodaření měsíce. Tuto možnost lze s výhodou využít, jak uvádíme výše v části „Mýtus druhý“. Řešení dobře reaguje na dnešní situaci, charakterizovanou vysokým počtem odchylek a velkou potřebou pohotové reakce – jde především o čas, zatížený už nutností čekat na účetní uzavření uplynulého měsíce, který nemusí být natahován ještě konverzí do výkazu, reportujícího manažerský výsledek. Neméně důležité je ovšem posilovat vědomí rozdílu mezi výsledkem na úrovni finančního účetnictví a výsledkem co nejlépe reflektujícím skutečný růst hodnoty firmy (což je definice manažerského výsledku ve smyslu tohoto článku). Relevantní pro rozhodování manažerů je vždy dopad na manažerský výsledek, související ovlivnění výsledku ve finančním účetnictví musí být bráno v potaz sekundárně, jako „to, co bude vnímáno navenek“.

Mýtus pátý: Manažerské odpisy jsou pro manažerský výsledek hospodaření zásadní a rozhodující.

V předchozím textu jsme několikrát odkázali na manažerský odpis, který – na rozdíl od odpisu stanoveného finančním účetnictvím – vždy zohledňuje aktuální hodnotu aktiva, které je podnikem využíváno (nezávisle na to, zda bylo či nebylo odepsáno ve finančním účetnictví), resp. promítá do výsledku hospodaření její postupnou ztrátu v důsledku fyzického nebo morálního opotřebení. Nejčastějším řešením je průběžné přehodnocování výše manažerského odpisu podle toho, jak rychle ke ztrátě hodnoty v jednotlivých obdobích dochází; něco takového si lze v podmínkách finančního účetnictví těžko představit.

Odpisy stálých aktiv jsou první, možná nejrozšířenější položkou, která bývá vnímána rozdílově mezi finančně účetním a manažerským výsledkem hospodaření. Bylo by však chybné se domnívat, že jde o úpravu jedinou a dostačující. Rád bych zde upozornil na dvě další témata, která mají pro objektivitu zjištění manažerského výsledku hospodaření stejný, pokud ne vyšší význam:

1. Aktivace OPEX výdajů, které nejsou vynaloženy ve prospěch výsledku aktuálního období.

Bohužel, aktuální přístup účetních (možná ne všech) je takový, že nelze-li v souladu s účetními předpisy spojit konkrétní výdaj se vznikem ocenitelného aktiva, prostředky použité na nákup služeb, materiál nebo práci zaměstnanců jsou účtovány jako náklad běžného období i tehdy, kdy faktické dopady na výsledek nastanou až v obdobích následujících. Příkladů je mnoho: od obyčejných jazykových kurzů pro zaměstnance přes nejrůznější typy vývojových prací až po referenční dodávky vzorků budoucím zákazníkům. Ve všech těchto případech je snížen aktuální výsledek hospodaření se všemi negativními důsledky pro posuzování ziskovosti aktuálních zakázek nebo účinnost aktuálních motivačních kritérií. Naopak, budoucí zakázky nejsou zatíženy povinností vydělat si na příslušnou amortizaci. Zkreslení působí stejně, ovšem „na druhou stranu“, důsledky jsou možná o to horší, že k dávno utraceným penězům již nikdo necítí povinnost zajistit odpovídající pokrytí ve výnosech (právě takový je účel odpisu nebo amortizace, pokud prostřednictvím CAPEX výdaje vznikne aktivum).

2. Vytvoření systému povinné tvorby rezerv na vrub manažerského výsledku podle odstupňované rizikovosti obchodních případů, resp. interních projektů.

Je nutno připomenout, že hodnocení prodejních nebo investičních záměrů přes jejich dopad na výsledek hospodaření je korektní pouze tehdy, půjde-li o akce se srovnatelným rizikem. Globální obchod, ale také prudký vstup nových technologií vytváří oproti minulosti mnohem širší rozsah příležitostí, které mohou být zajímavé, ale přináší zároveň specifické formy rizika (vzdálené teritorium, nevyzkoušené technické řešení apod.). Tyto příležitosti, má-li být riziko srovnatelné s ostatními, musíme určitým způsobem zajistit. Není-li to možné běžným pojištěním, je třeba zavést pojištění interní: stanovením povinného příspěvku do rezerv na úhradu případných ztrát. Příspěvek ve výši odpovídající odhadovanému stupni rizika se uplatní jako dodatečná nákladová položka konkrétní akce. Při posouzení výhodnosti pak dodatečný náklad vyvolá tlak na požadovanou ziskovost, která musí být u takto zatížené akce adekvátně vyšší. Protože desítky specifických titulů rezerv pro konkrétní identifikované hrozby budou těžko představitelné na úrovni finančního účetnictví, jde o přirozenou další součást výsledku manažerského.

Mýtus šestý: Mimořádné položky nákladů a výnosů nelze v žádném výsledku ignorovat

Pamětníci si možná vzpomenou: mimořádné náklady a výnosy, stejně jako mimořádný výsledek hospodaření představovaly kdysi dávno i v českých účetních výkazech samostatnou součást hospodářského výsledku, stojící zcela mimo součásti ostatní (provozní a finanční výsledek hospodaření). Pokud jde o finanční účetnictví, ponechme rozhodnutí tvůrcům příslušných standardů, v případě manažerského výsledku je ovšem jasno: položky mimořádného charakteru, alespoň tehdy, pokud vzniknou nahodile a nepředvídaně, by měly být ignorovány, resp. odděleny „stranou“. Důvod? Bez příčinných souvislostí představují pro posouzení úspěšnosti pouze zkreslující šum (se samozřejmou výjimkou, jde-li o úspěšnost preventivních nebo zajišťovacích opatření k existujícím hrozbám). Do kalkulace stejně jako do ukazatelů výsledku období by měly být mimořádné vlivy promítnuty spíše dlouhodobým průměrem, než jednorázovým dopadem – což může být realizováno průběžnou tvorbou a rozpouštěním příslušných rezerv dle předcházejícího odstavce.

Mýtus sedmý: Zavedení manažerského výsledku snižuje transparentnost reportingu a vytváří možnost manipulací.

Pozor – právě tady je dle mé zkušenosti potřeba jasné argumentace zcela nezbytná. Námitky netransparentnosti manažerského výsledku jako „toho druhého a tedy podivného“ by mohly být vážné, kdybychom již odedávna jeden takový druhý výsledek ve firmách nevytvářeli – a to pravidelně, každoročně a zcela důvěryhodným způsobem. Už tušíte?

Ano – konstrukce manažerského výsledku hospodaření může být založena na odpočitatelných a připočitatelných položkách v jediném reportu stejně jednoduše, jako v daňovém přiznání vytváříme daňový výsledek z výsledku finančně účetního. Záměrně v tomto článku nepoužívám pojem „manažerské účetnictví“ jakkoli jde o pojem v literatuře velmi často zmiňovaný. Máme snad daňové účetnictví jenom proto, že mezi daňovým základem a výsledkem hospodaření je několik zásadních rozdílů (odpisy, rezervy a výdaje, které nejsou náklady – podobnost až neuvěřitelně přesná)?

I manažerský výsledek je ostatně generován přesuny nákladů a výnosů mezi časovými obdobími (s malým přihmouřením oka, stejně jako u daně z příjmu) – a kdo si potrpí na detail, může i tady spočítat svou „odloženou daň“.

RNDr. Tomáš Nekvapil

Vystudoval Matematické analýzy na Masarykově univerzitě v Brně a absolvoval roční kurz Bankovnictví na VŠE v Praze. Pracoval jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích, byl finančním ředitelem v Tusculum a od roku 2004 působí jako nezávislý konzultant. Realizoval projekty zaměřené na plánování a strategické řízení a vedl workshopy v oblasti financí, je autorem několika odborných publikací, předsedou dozorčí rady CAFIN a ředitelem divize poradenství v Controller Institutu.