Ze statistik přitom vyplývá, že přes nákupní oddělení prochází obvykle 50–70 % celkových firemních nákladů.

V době ekonomického růstu je strategické partnerství financí a nákupu klíčovým parametrem proaktivního a efektivního řízení nákladů a v době ekonomické nejistoty se stává zásadním faktorem přežití a úspěchu, bez ohledu na typ či velikost firmy.

Moderní pojetí spolupráce financí a nákupu stojí na pochopení rozdílu mezi operativním (taktickým) nákupem a strategickým nákupem:

• Operativní (taktický) nákup pomáhá řešit spíše aktuální potřeby, má omezený finanční dopad, pohybuje se v rozsahu stávajících dodavatelů a smluv a spíše je povahou reaktivní.
• Strategický nákup analyzuje celý dodavatelský trh, vyhledává nové příležitosti, implementuje category management, buduje dlouhodobá partnerství s klíčovými dodavateli a řeší otázky typu optimalizace pracovního kapitálu.

Následujících 8 oblastí představuje konkrétní dimenze, ve kterých se toto strategické partnerství může úspěšně rozvíjet.

1. Řízení nákladů dříve, než vzniknou

Funkční schvalovací proces interních požadavků a vystavených objednávek podle transparentních pravidel a rolí dokáže ohlídat, aby firma vytvořila pouze závazek, který je připravena přijetím faktury uhradit, resp. který plánuje / očekává, tzn. má na něj připravené finance. Absence kontrolního a řídícího mechanismu vede k chaosu ve finančním řízení, při kterém finance pouze konstatují vzniklá fakta a čerpání likvidních prostředků probíhá na úkor jiných, často klíčových výdajů.

Nastavení schvalovacího mechanismu požadavků na nákup:

• Finanční budget definuje mantinely „potenciálních výdajů“ pro všechna organizační uskupení ve firmě.
• Oprávněný pracovník zadá nový požadavek na nákup, požadavek se (automaticky) zařadí do kategorie (dle garanta).
• Nový požadavek na nákup schvaluje nejprve nadřízený pracovník (v pracovním pořádku).
• Následně se k požadavku vyjádří garant.
• Existují garanti jednotlivých odborných plánů (IT, doprava apod.) a garanti plánů jednotlivých controllingových objektů (divize, středisko, zakázka).
• Schválený požadavek ve finále zpracuje nákup.
• Nákup zodpovídá za výběr dodavatele, postupuje dle pravidel a postupů, které jsou v jeho gesci. Žadatel, ředitel, garant mohou na vyžádání nákupu doplnit dodatečné informace, ale nesmí rozhodovat o podmínkách a pravidlech samotné objednávky.

Zatímco první bod se zabýval procesním rámcem, druhý aspekt se zaměřuje na strukturování dodavatelské základny.

2. Kategorizace dodavatelů

Z finančního hlediska umožňuje rozdělit dodavatele do kategorií podle „vah“ = strategický, důležitý a ostatní atd. Každá kategorie má jasná pravidla – termín platby, pořadí platby. Nákup přidává parametry, např. možnost vyjednání výjimky z platebních podmínek, a řídí důležitost nákupního požadavku pro zajištění fungování složek firmy.

V praxi se aplikují principy tzv. Krajlicovy matice. I když každý nemusí tento pojem znát, její zásady mají významný praktický dopad a firmy je v různém rozsahu běžně využívají.

Tato metoda kategorizuje dodavatele do dimenzí dle finančního dopadu a dle složitosti dodavatelského trhu. Finance a nákup mohou definovat celkem 4 různé strategie – od budování strategických partnerství (vysoký dopad, vysoké riziko) přes agresivní cenové vyjednávání (vysoký dopad, nízké riziko) až po maximální procesní efektivitu u rutinních položek.

Díky této kategorizaci lze nastavit diferencované platební podmínky podle strategického významu dodavatele a optimalizovat pracovní kapitál s ohledem na rizikovost jednotlivých kategorií.

Finanční oddělení tak může efektivněji alokovat pozornost a zdroje podle skutečného dopadu na podnikání, zatímco nákupní oddělení získává strukturovaný rámec pro řízení dodavatelského portfolia.

3. Kontinuální správa databáze dodavatelů

Pravidelná aktualizace dodavatelů, cenová vyjednávání, vyjednávání platebních podmínek, záruk, bezpečnosti nebo tendrování velkých dodavatelů přispívají k optimalizaci nákladů a pomáhají finančnímu řízení.

Klíčová KPI pro hodnocení dodavatelů s dopadem na provozní náklady firmy:

• dodržování dohodnutých cen,
• stabilita cenových podmínek v čase,
• schopnost poskytovat transparentní nákladové kalkulace,
• včasnost dodávek,
• kvalita,
• flexibilita při změnách objednávek.

Systematický proces pravidelného hodnocení dodavatelů:

• ideálně pravidelně (kvartálně pro strategické, pololetně pro pákové dodavatele),
• sběrem dat z různých systémů (ERP, reklamační systém, platební systém),
• multifunkčním vyhodnocením (nákup, kvalita, logistika, finance),
• zpětnou vazbou dodavateli včetně případného plánu nápravných opatření.

Propojení hodnocení dodavatelů s finančními dopady:

• Například zpoždění dodávek lze převést na finanční ztráty z prostojů výroby.
• Kvalitativní problémy generují náklady na reklamace a přepracování.

Finanční oddělení může tyto údaje využít při vyjednávánío c enách, nastavování platebních podmínek nebo při rozhodování o investicích do rozvoje dodavatelů s nejvyšším potenciálem pro budoucí úspory. Po nastavení systematické správy dodavatelů je důležité definovat optimální procesní pojetí a uspořádání nákupu.

4. Centralizace / decentralizace nákupu

Při rozhodování mezi centralizací a decentralizací nákupu je třeba zvážit jejich finanční implikace.

Výhody centralizovaného modelu:

• vyšší vyjednávací síla díky konsolidaci objemů = lepší ceny, delší splatnosti,
• nižší administrativní náklady díky standardizaci procesů,
• profesionalizace nákupního týmu vedoucí k sofistikovanějším strategiím.

Nevýhody centralizovaného modelu:

• vyšší transakční náklady pro lokální potřeby,
• zpoždění v rozhodování, které může vyvolat náklady z prostojů či urgentní nákupy za nevýhodných podmínek.

Optimální cesta kombinující výhody obou přístupů je hybridní model tzv. category managementu.
V čem metoda spočívá a kdy ji lze doporučit?

• nákupní kategorie jsou rozděleny podle strategického významu;
• centrálně řízené jsou kategorie s vysokým objemem a potenciálem úspor: strategické suroviny a komponenty, energie, globální IT infrastruktura, celofiremní služby (audit, facility), celofiremní marketing (značka);
• lokálně spravované zůstávají položky vyžadující rychlou reakci nebo místní specifika, category manager má ve své agendě např. kategorie: specifické
  či drobné IT vybavení, lokální podpůrné služby, urgentní nákupy při neočekávaných událostech.

Finanční dohled je obvykle zajištěn dvěma způsoby – category manažer má stanovené finanční cíle (úspory, optimalizace celkových nákladů) a zároveň existuje kontrolní mechanismus ve formě pravidelného reportingu finančnímu oddělení nebo dokonce přímá maticová vazba na finance.

Efektivní organizační uspořádání nákupu musí být podpořeno odpovídajícími technologickými nástroji.

5. Digitalizace nákupních procesů

Automatizovaná datová řešení zajišťují, že máte vždy aktuální údaje online pro všechny zúčastněné osoby a týmy, změny se schvalují a do systémů propisují podle definovaných pravidel, dispozice dat se neomezuje pouze na kancelář a umožňuje přistupovat k informacím a dělat rozhodnutí v terénu přes mobilní aplikace.

Automatizace pomáhá eliminovat chyby a podvody:

• různé kroky musí provádět různé osoby;
• možnost odhalení duplicitních faktur, nesouladu mezi objednávkou a fakturou (částka, dodavatel, faktický předmět plnění), neobvyklých cenových odchylek;
• uchování kompletní „auditní stopy“ všech transakcí a změn, takže finance i nákup mohou dohledat každou operaci pro vlastní účely či potřeby auditů.

Digitalizace vytváří datovou základnu, kterou lze následně využít pro řízení nákupu založeném na číslech.

6. Řízení nákupu přes čísla

Finance nastavují rámcová pravidla pro nákup, místo subjektivních pocitů, sklonům a tendencím k oblíbenosti dodavatelů či délce zasmluvnění rozhodují data = rozpočty týmu nákupu, rozpočty pro ostatní týmy, KPI ukazatele.

Doporučuji používat několik KPI propojujících nákup a finance, které skutečně měří efektivitu spolupráce těchto dvou oddělení:

Úspory vs. výchozí hodnota – změříme reálné finanční úspory dosažené nákupními aktivitami oproti definované výchozí hodnotě. Tou může být rozpočtovaná částka (vycházející zpravidla z aktuální nákupní ceny) nebo tržní benchmark, případně historické ceny (nejnižší, nejvyšší atd.).
Tato metrika kvantifikuje přímý finanční přínos nákupních aktivit a měla by být validována finančním oddělením, aby odrážela skutečné úspory, nikoliv jen teoretické kalkulace.

Finanční efekt vyjednaných platebních podmínek na cash flow společnosti.
Tato metrika ukazuje, kolik peněz firma „ušetří“ díky lepším platebním podmínkám, což je často přehlížený, ale významný aspekt nákupních vyjednávání. Hlavní proměnnou hraje prodloužení splatnosti, ale já v tomto případě vždy připomínám – pozor na cash flow v období „poté“, kam nám všechny faktury padají k proplacení = prodlužovat splatnost jenom za situace, kdy mám predikovaný celý cash pro celé
nadcházející období a nevařím z vody (a la úvahy „to se už nějak potom zaplatí“).

Obrat zásob – oblíbený ukazatel, finance chtějí vidět vysoké hodnoty ukazující efektivnější využití kapitálu vázaného v zásobách.
Tato metrika propojuje nákupní strategie s finančním řízením pracovního kapitálu a ukazuje, jak nákupní rozhodnutí ovlivňují vázanost kapitálu.

Podíl nákupů realizovaných mimo schválené procesy a dodavatele – vysoká hodnota indikuje slabou nákupní disciplínu, potenciální finanční ztráty z nevyužitých smluvních podmínek a rizika pro finanční kontrolu.

Míra dodržování smluvních podmínek (contract compliance), především cenových – nízká hodnota signalizuje potenciální finanční úniky a nedostatečnou návratnost investice do vyjednávání smluv.
Tato metrika je klíčovým ukazatelem efektivity implementace nákupních strategií v praxi.

7. Risk management nákupního procesu

Hodnocení rizik nebývá úplně běžná disciplína ve firmách, ale umožňuje firmám reagovat v případě naplnění rizikových scénářů, finance zase potom mohou pracovat s predikcemi a zajistit likviditu při aktivaci rizikových případů.

V případě, že firma risk management používá, bude jednou z jeho součástí určitě nákup, a o to je tento bod „snazší“. Jestliže ale firma o rizicích alespoň ví, ale nijak jejich management neprovádí, případně se rizikům ještě hlouběji nevěnovala, potřebujeme pro nákup rizika bezpečně ošetřit.

V prvé řadě musíme jednat interně – u existujících dodavatelů jsou prioritní naši klíčoví dodavatelé, u nichž by v případě problémů s dodávkou služeb a materiálů mohlo dojít k ohrožení našeho vlastního byznysu. Smlouva musí na tyto případy pamatovat a jasně definovat postup obou stran při neplnění, způsob řešení, kompenzace apod.

Nicméně každý klíčový dodavatel by měl mít v naší databázi dodavatelů několik „náhradních“ dodavatelů, kteří by byli schopni dočasně vykrýt dodavatelské problémy u klíčového dodavatele. I za cenu nižšího komfortu služby, přiměřeného snížení kvality či jiné cenové politiky. Ale jen přechodně.

Matice risk managementu nám ukáže pravděpodobnost výskytu rizika, objem možné škody a celkovou výši rizika a jeho význam a prioritu péče.

Existuje i celá řada „vedlejších metod“, jak případné riziko „omezit“ – výborné vztahy s dodavateli = vyšší míra otevřenosti v komunikaci a včasná informovanost
o možných blížících se nesrovnalostech, monitorování situace na trhu, sledování chování konkurence, sledování odborných médií, sdílení expertního know how v diskuzních skupinách, alternativní metody obchodního procesu, případně rozhodnutí o převzetí určité služby do vlastního podnikatelského portfolia atd.

Externí „zajištění“ rizika můžeme podpořit pomocí specializovaných finančních nástrojů.

U komoditních nákupů jde o hedgingové operace (futures, forwardy) chránící před cenovými výkyvy, u mezinárodních transakcí o měnové zajištění proti kurzovým rizikům. Z běžných nástrojů se jedná o pojištění, které může pokrývat širší spektrum rizik – od přerušení dodavatelského řetězce po odpovědnost za produkt či službu.

Uvedená opatření budou mít dopad na výši, formu a období potřeby čerpání finančních prostředků. Aby byl risk management nákupu v praxi vůbec realizovatelný, musí finance s nákupem vyhodnotit náklady těchto nástrojů proti potenciálním ztrátám a implementovat je do svých strategií – finanční a nákupní.

Od identifikace rizik přecházíme k otázce, jak by mělo být nastaveno optimální organizační pojetí řízení obchodu.

8. Manažerské řízení obchodu

Role CFO s odpovědností za nákup nebo samostatná role ředitele nákupu (CPO) vedle finančního ředitele, oba C-level.

V praxi jsem se setkal s oběma modely, na trhu mohou existovat i další varianty. Rozhodování o organizaci nákupu v rámci firmy bude ovlivňovat: velikost firmy, obchodní portfolio, vlastnické uspořádání, úroveň kvality a rozvoje nákupu ve firmě, priorita nákupu z pohledu vlastníků, expertní znalost a vyzrálost osob na manažerských postech financí i nákupu atd.

Model CFO s kompetencí řízení (manažera) nákupu – předpokladem je jasné vymezení kompetencí, finanční ředitel se strategickým uvažováním a schopností vysoké míry důvěry a delegování (ne mikromanažer) a odborně a manažersky zdatný manažer nákupu. Výhodou tohoto uspořádání je integrace financí a nákupu pod jednu řídící linii, rychlejší možnost rozhodování a ovlivňování vzniku většiny nákladů, které do firmy přijdou na fakturách.

Model CPO jako partner CFO – může skvěle fungovat, když máme manažersky i odbornostně vyzrálé osobnosti na obou ředitelských postech financí i nákupu. Oba kolegové spolu pravidelně řeší styčné body, které oba úseky propojují, chápou význam a důležitost agendy každého navzájem a snaží se přistupovat ke spolupráci proaktivně, ne reaktivně.

Bez ohledu na zvolený model organizačního uspořádání je klíčové, aby motivační systém pro nákupní tým kombinoval tradiční nákupní KPI s finančními ukazateli, jako je dopad na cash flow, návratnost investic do klíčových nákupních projektů a optimalizace celkových nákladů vlastnictví.

Závěr

Strategické partnerství financí a nákupu představuje zásadní konkurenční výhodu, která přesahuje tradiční administrativní vztah a vytváří měřitelnou hodnotu prostřednictvím systematického řízení až 70 % firemních nákladů.

Efektivní implementace představených osmi oblastí vyžaduje nejen vhodné nastavení procesů a systémů, ale především změnu myšlení, kdy finance a nákup sdílejí společné cíle a metriky úspěchu.

V době vysoce konkurenčních prostředí na všech podnikatelských trzích a při rostoucích tlacích na efektivitu se toto partnerství stává nikoli volbou, ale nezbytností pro dlouhodobou prosperitu firmy.

 

Zdeněk Koptík
Zdeněk Koptík je zkušený finanční ředitel, controllingový expert a krizový manažer s více než 25 lety praxe v oblasti řízení firemních financí a procesů. Jeho hlavní odborné domény zahrnují finanční řízení, controlling, IT systémy, nákup, řízení rizik a HR. https://www.zdenekkoptik.cz