č
článek
Jan Urban, 18.11.2016
Ukazatele personálního controllingu

K základním nástrojům personálního controllingu patří jeho ukazatele. Slouží jako prostředek stanovení cílů a ověření výsledků personálního řízení, hodnocení účinnosti a efektivity personálních opatření i srovnání personálních charakteristik obdobných organizací. Při tvorbě personálního controllingu hraje proto důležitou úlohu volba ukazatelů odpovídajících cílům či potřebám organizace.

Kvantitativní stanovení cílů personálního řízení a průběžné ověřování jejich plnění je zpravidla přesnější než vyjádření slovní. Je-li například cílem řízení lidských zdrojů snížit fluktuaci, měl by být tento cíl jasně číselně stanoven, a to pomocí vhodného ukazatele fluktuace, který lze průběžně sledovat.

Funkce personálních ukazatelů spočívá však i v ověření výsledků konkrétních personálních opatření, tj. jejich účinnosti a efektivity. Účinností opatření máme na mysli to, zda toto opatření skutečně působí, tj. vede k výsledkům, které od něj očekáváme. Tak například účinnost tréninku lze posoudit na základě zvýšení průměrné produktivity zaměstnanců po jeho absolvování. O efektivitě opatření hovoří to, zda jeho finanční výsledky, spojené se vzestupem produktivity, poklesem nákladů apod. jsou vyšší než náklady s ním spojené. Personální opatření tak může být účinné, ne však být efektivní. Příkladem je opatření ke zvýšení stability zaměstnanců, jehož náklady převýšily finanční efekty, které přineslo.

___________________________________________________________________

„Funkce personálních ukazatelů spočívá však i v ověření výsledků konkrétních

personálních opatření, tj. jejich účinnosti a efektivity“

___________________________________________________________________

 

Třetí funkce personálních ukazatelů je spojena se srovnáváním jednotek téže organizace nebo firem působících v témže oboru. Toto srovnání může sloužit jako podnět k zefektivnění určitých oblastí personálního řízení.

 

Druhy personálních ukazatelů

Personální ukazatele se liší svou konstrukcí, hierarchickou úrovní, oblastí, které se dotýkají, frekvencí, se kterou jsou zjišťovány, i tím, komu slouží.

Z hlediska konstrukce mohou být absolutní, převzaté z personální nebo účetní evidence (příkladem je fyzický počet zaměstnanců k určitému dni či výše mzdových nákladů za určité období), nebo poměrové, například průměrný počet zaměstnanců za určité období či průměrná měsíční či hodinová mzda určité kategorie pracovníků.

Výhodou poměrových ukazatelů je možnost porovnávat hodnoty za různá období či organizace, nevýhodou, že je lze konstruovat různě, a jejich vypovídací schopnost proto nemusí být stejná. Příkladem jsou ukazatele přidané hodnoty podniku na jednoho zaměstnance či přidané hodnoty na jednotku personálních nákladů: i když oba informují o efektivitě využívání lidských zdrojů, jejich vypovídací hodnota se může lišit.

Rozdílná hierarchie ukazatelů se vztahuje k tomu, zda jsou souhrnné nebo analytické. Souhrnné ukazatele vypovídají o celkových výsledcích řízení lidských zdrojů, resp. jeho efektivitě, analytické sledují jednotlivé faktory, které se na vývoji souhrnných ukazatelů promítly. Příkladem je ukazatel jednotkových pracovních nákladů, udávající výši personálních nákladů na jednotku produkce. K analytickým ukazatelům, které jej ovlivňují, patří především průměrné personální náklady a produktivita práce.

 

 __________________________________________________________________

„Ukazatele jednotlivých personálních procesů by měly být konstruovány tak,

aby sloužily jako kritéria jejich úspěšnosti“

___________________________________________________________________

 

Různé oblasti, ke kterým se personální ukazatele vztahují, se týkají personálních činností, resp. procesů, například náboru a výběru zaměstnanců, řízení jejich výkonu, odměňování apod. Příkladem je ukazatel podílu zaměstnanců s individuálním plánem výkonu či podílu variabilní složky mzdy na jejich celkovém objemu. Ukazatele jednotlivých personálních procesů by měly být konstruovány tak, aby sloužily jako kritéria jejich úspěšnosti.

Z hlediska frekvence výpočtu se ukazatele dělí na ty, které jsou sledovány pravidelně, tj. měsíčně, čtvrtletně či ročně, a ty, které jsou zjišťovány jen občas. Z hlediska svých adresátů mohou být členěny na ty, které slouží vrcholovému vedení organizace, jednotlivým nadřízeným nebo personálnímu úseku organizace.

 

 

Volba ukazatelů a její kritéria

Personální ukazatele si organizace může konstruovat podle svých potřeb. Volit je třeba ukazatele, které mají jasnou vypovídací schopnost, navazují na cíle podniku, konkretizují hlavní úkoly a výsledky personálního řízení, případně umožňují porovnání jeho efektivity s podobnými organizacemi. K získání informací o plnění klíčových personálních cílů postačí obvykle zhruba dvacet hlavních ukazatelů. Na ně mohou navazovat ukazatele vysvětlující či analytické. Ve prospěch omezeného počtu základních ukazatelů hovoří fakt, že sledujeme-li jich příliš mnoho, narážíme na jejich překrývání. Větší počty překrývajících se ukazatelů vedou pak k tomu, že není zcela jasné, které ukazatele jsou pro hodnocení výsledků personálního řízení rozhodující.

Hlavní personální ukazatele by měly zachycovat personální cíle, jejichž dosažení organizaci napomáhá dosáhnout jejích záměrů. K těm většinou patří výkonnost, resp. efektivita práce zaměstnanců, průměrné personální náklady a jejich složky, stabilita zaměstnanců apod. Konkrétní podoba personálních cílů i jejich zachycení pomocí ukazatelů se však mohou v každém podniku lišit, a to v závislosti na jeho úkolech či strategii.

Příkladem je ukazatel fluktuace, představující poměr počtu odchozích k průměrnému počtu zaměstnanců za dané období. Tento ukazatel se v závislosti na prioritě organizace může zaměřit na sledování různých typů fluktuace, například fluktuace dobrovolné, nedobrovolné, žádoucí, nežádoucí, v prvém roce práce, ve zkušební době apod.

 

Ukazatele efektivity lidských zdrojů a personálních nákladů

Ukazatele efektivity lidských zdrojů patří k souhrnným ukazatelům. Patří k nim zisk, přidaná hodnota či tržby na zaměstnance nebo jednotku personálních nákladů.

Poměr přidané hodnoty (tj. součtu provozního zisku a mezd včetně mzdových odvodů) a průměrného počtu zaměstnanců bývá označován jako přidaná hodnota na zaměstnance. Podobným ukazatelem je podíl přidané hodnoty a personálních nákladů označovaný jako přidaná hodnota pracovní síly (Human Resource Value Added, HRVA). K ukazatelům efektivity lidských zdrojů lze řadit i ukazatel již zmíněných jednotkových pracovních nákladů, tj. personálních nákladů na jednotku produkce.

K hlavním složkám personálních nákladů patří mzdy včetně odvodů, zaměstnanecké výhody, náklady na vzdělávání zaměstnanců, nábor a výběr, případně personální náklady spojené s chodem personálního útvaru organizace. Při posuzování personálních nákladů je důležitý jejich podíl.

K analytickým ukazatelům vážícím k personálním nákladům patří průměrný, resp. přepočtený personální stav (tzv. full-time equivalent, FTE), struktura zaměstnanců podle mzdových tříd nebo průměrné (měsíční či hodinové) mzdy, míra zaměstnaneckých výhod (podíl nákladů na benefity k průměrné mzdě), ale i ukazatele ztrát pracovní doby spojené s absencí či nemocností, průměrný počet dnů nemoci na zaměstnance, počet hodin práce přesčas, náklady na přesčasovou hodinu apod.

K analýze personálních nákladů může sloužit i ukazatel průměrného počtu podřízených  na jednoho vedoucího.

 

Ukazatele personálních procesů

Jde o ukazatele charakterizující jednotlivé personální procesy, především jejich náklady, výsledky a efektivitu.

Nábor, výběr a přijímání zaměstnanců charakterizují například ukazatele nákladů na nábor a výběr (celkem i v přepočtu na jednoho zaměstnance), nákladnosti jednotlivých forem náboru a výběru, nákladů na nábor ve vztahu k průměrným ročním mzdám jednotlivých kategorií zaměstnanců, průměrné doby potřebné k nalezení vhodných uchazečů (k obsazení uvolněné či nově vytvořené pozice) apod.

Řízení výkonu zaměstnanců, tj. stanovení je- jich pracovních a rozvojových cílů a hodnocení jejich výsledků, charakterizují ukazatele podílu zaměstnanců s ročním plánem osobního výkonu včetně osobních výkonových cílů (KPI‘s), podílu zaměstnanců s plánem individuálního rozvoje včetně konkrétně stanovených rozvojových cílů, zaměstnanců na různých úrovních řízení procházejících pravidelným hodnocením výkonu, zaměstnanců, kteří dosáhli svých výkonových či rozvojových cílů apod.

Ukazatele odměňování zahrnují průměrnou výši odměny (zahrnující pevnou i pohyblivou složku mezd včetně povinných odvodů, další formy odměn a zaměstnanecké výhody)

___________________________________________________________________

„K získání informací o plnění klíčových personálních cílů postačí

obvykle zhruba dvacet hlavních ukazatelů“

___________________________________________________________________

 

na jednoho zaměstnance, průměrnou mzdu a její index, podíl pohyblivé, resp. výkonové složky mzdy na základní mzdě různých kategorií zaměstnanců, finanční hodnotu zaměstnaneckých výhod a její poměr ke mzdám jednotlivých kategorií zaměstnanců, podíl nákladů na agenturní zaměstnance na celkových mzdových nákladech apod.

Vzdělávání zaměstnanců charakterizují ukazatele průměrného počtu hodin či dnů tréninku na zaměstnance, podílu zaměstnanců, kteří se v daném období zúčastnili tréninku, průměrných nákladů na den školení, podílu vnitřních a vnějších vzdělávacích akcí, podílu vzdělávacích akcí s konkrétně stanoveným a hodnoceným výsledkem, vzdělávacích akcí, které dosáhly předem stanoveného výsledku, například vzestupu produktivity práce po absolvování tréninku apod.

Jan Urban
Další zprávy z této kategorie
Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laser...
Informovanost zaměstnanců je důležitá jak pro jejich motivaci, loajalitu a ochotu ke změnám, tak i jejich důvěru k nadřízeným a podnikovému vedení. Ko...
Jogurty a záhumenky Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Po...
Bylo by možné upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe motivovalo? Jakou formu výkonových odměn bychom měli zavést a jakou váhu by měly hrát? To j...
Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laser...
© 2017 Česká asociace pro finanční řízení, z.s. (CAFIN)
www.cafin.cz
RSS Kanály     Newsletter     LinkedIn     Napište nám