č
článek
Jan Urban, 19.4.2017
Procesní řízení

Tradiční podoba organizace i řízení firem vychází z tzv. funkcionálního přístupu. Jeho alternativou je procesní organizace a řízení, k jehož přednostem patří vyšší zákaznická orientace, jednodušší vnitřní koordinace činností, menší počet řídících stupňů i nižší náklady firmy.

Základem tvorby procesně orientované organizace je vymezení podnikových procesů. Podnikový proces je posloupností navazujících činností, jejichž společným cílem je uspokojit potřebu určitého zákazníka organizace, vnějšího nebo vnitřního. Podstatou procesu je transformace vstupních zdrojů (údajů, informací, surovin, materiálu, zařízení apod.) do požadovaných výstupů, tj. určitých řešení, výrobků, služeb atd.

Základním nástrojem řízení procesů jsou jejich výkonová kritéria vycházející z potřeb zákazníků, ale i požadavků vnitřní efektivity procesů, resp. efektivity organizace jako celku.

 

Vymezení procesů a jejich druhy

 

Vymezit podnikový proces znamená určit jeho:

•             zákazníky a jejich potřeby, tj. pro koho a s jakým cílem je proces prováděn,

•             vstupy, tj. materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činností, ze kterých se proces sestává. Vstupem procesu bývá často výstup procesu jiného,

•             výstupy, tj. očekávané produkty, služby, informace, subdodávky apod., které proces vytváří. Vycházejí z potřeb zákazníků a v pří-padě interních zákazníků slouží jako vstup jiného procesu,

•             činnosti, které proces zahrnuje, a jejich postup, tedy to, jak na sebe tyto činnosti vzájemně navazují,

•             pracovní místa, resp. personální kapacity, potřebné k zabezpečení procesu,

•             výkonové ukazatele, podle kterých bude posuzována úspěšnost či efektivita procesu, například jeho náklady na jednotku výstupu, průběžná doba apod.

•             kritické faktory úspěchu a jeho rizika, tj. důležité předpoklady hladkého průběhu procesu i jeho možná ohrožení, například získání potřebných vstupů v určitém čase, za-jištění nezbytných schopností zaměstnanců apod. Hladkému průběhu procesů nejčastěji brání úzká místa, tj. nedostatečné kapacity určitých činností procesu, a tzv. organizační rozhraní, tj. místa, kde proces přechází z jedné organizační jednotky do druhé.

 

 ___________________________________________________________________________

„Procesní řízení vzniká zpravidla jako reakce na nedostatky funkcionální organizace.“

___________________________________________________________________________

 

Procesy mohou v organizaci probíhat paralelně nebo na sebe navazovat. Z hlediska své role se zpravidla dělí na hlavní, řídící a podpůrné. Tyto základní procesy mohou být dále členěny na procesy dílčí, k jejichž vymezení slouží stejná pravidla jako u procesů základních.

Hlavní procesy organizace, označované též jako klíčové, vytvářejí hodnotu pro vnějšího zákazníka, a tím i vlastníka či zřizovatele organizace. Patří k nim procesy zajišťující požadavky či objednávky vnějších zákazníků v podobě určitých produktů nebo služeb. Kritériem hodnoty, kterou pro zákazníky vytváří, bývá nejčastěji cena, kterou zákazníci za své objednávky platí.

Řídící procesy slouží efektivnímu fungování hlavních i podpůrných procesů, a tím i organizace jako celku. Patří k nim strategické, finanční či personální řízení, vnitřní audit, controlling apod. Příkladem je proces řízení lidských zdrojů, jehož cílem je tvorba a naplnění personální strategie, umožňující dosáhnout cílů organizace. Cílem jeho dílčích procesů může být vytvořit a zavést nákladově efektivní motivační systém, zvyšující výkon zaměstnanců, snížit fluktuaci apod.

Podpůrné procesy zajišťují pro hlavní a řídící procesy určité dodávky či služby. Příkladem je IT, doprava, správa budov, nákup a zásobování apod.

 

Procesy a procesní řízení

Procesy v organizaci probíhají nezávisle na tom, jak je uspořádána a řízena. V organizaci, která není procesně řízena, je však jejich průběh často „spontánní“, a většinou i méně efektivní.

Procesní řízení znamená, že činnosti, které jsou součástí určitého procesu (ať již základního nebo dílčího) jsou řízeny jednotně, tj. z jednoho místa. Procesní uspořádání organizace pak znamená, že základním hlediskem pro zahrnutí činností a pracovních míst do organizačních útvarů je jejich příslušnost k určitému (stejnému) procesu.

Procesní řízení současně znamená, že činnosti či organizační útvary mají své místo v organizaci jen tehdy, jsou-li součástí procesu, jehož výsledkem je (přidaná) hodnota pro zákazníka, vnějšího či vnitřního. Základní předností procesně orientované organizace tak je, že brání přežívání neúčelných činností a usnadňuje řízení organizačních jednotek a pracovních míst na základě výkonových ukazatelů procesů, nikoli funkcí.

 

Rozdíly procesní a funkcionální orientace

Procesní řízení vzniká zpravidla jako reakce na nedostatky funkcionální organizace. Rozdíl mezi oběma přístupy spočívá v tom, zda na organizaci pohlížíme jako na soubor procesů nebo funkcí.

Funkcionální orientace znamená, že organizační jednotky jsou odpovědné za určité odborně specializované činnosti, k jejichž koordinaci s jinými specializovanými činnostmi dochází na vyšší řídící úrovni, tedy mimo rámec jednotek samotných. Její předností je odborná specializace, nevýhodou slabší propojení mezi funkcemi, vyšší hierarchičnost i menší orientace na společné cíle podniku včetně potřeb jeho zákazníků.

K typickým problémům funkcionálních organizací patří tzv. organizační rozhraní, tj. místa, kde dochází k předání produktů či informací mezi jednotlivými organizačními útvary. Organizační „roztržení procesů“ totiž zpravidla znamenají delší průběžné časy procesů, větší výskyt chyb včetně nejasností týkajících se odpovědnosti za výsledky procesu.

Organizace orientované na procesy jsou členěny i řízeny jinak. Jejich jednotky zabezpečují jasně vymezené procesy a jejich vedoucí jsou odpovědni za jejich výkonové cíle, tj. i za součinnost jednotlivých funkcí.

Předností procesně orientovaných organizací je lepší koordinace funkcí a tím i vyšší výsledky tam, kde jsou na ni kladeny zvýšené požadavky. Organizace orientované na procesy mohou i nadále zahrnovat funkčně vymezené útvary (výrobu, prodej a marketing apod.), jejich vyšší útvary jsou však procesně homogenní, tj. zabezpečují a odpovídají za celý proces.

 

______________________________________________________________________

„Hlavními kritérii pro ohraničení procesů jsou jejich jasné a měřitelné výsledky a jednoznačné odpovědnosti za jejich dosažení.“

 _______________________________________________________________________

 

Tvorba procesní organizace vede k větším a plošším vnitřním jednotkám s odpovědností za šíře vymezené (procesní) cíle. Bývá spojena s týmovým pracovním uspořádáním, usnadňu-jícím komunikaci mezi funkcemi, tj. s tvorbou tzv. multifunkčních týmů.

 

Zavádění procesního řízení

Zavedení procesního řízení, tj. jednoznačné odpovědnosti za procesy a jejich výsledky a řízení na základě jejich výkonových cílů, je i příležitostí pro analýzu a zefektivnění procesů. Provází je proto zpravidla:

 

•             zpřesnění cílů a výkonových ukazatelů procesů,

•             lepší přizpůsobení procesů požadavkům zákazníků,

•             nalezení slabých míst procesů, tj. jejich „úzkých míst“,

•             odstranění nepotřebných činností,

•             stanovení optimálních (mezních) pracovních kapacit procesů,

•             omezení duplicitně prováděných činností,

•             standardizace a normování procesů.

 

Základem pro vymezení hlavních procesů je strategie organizace, která stanoví, jaké pro-dukty a služby chce organizace poskytovat, kdo jsou její zákazníci, na čem zakládá své konkurenční výhody, kam chce přednostně směrovat své zdroje apod. Řídící a podpůrné procesy jsou pak ty, které mají největší dopad na výkonnost procesů hlavních.

Východiskem k vymezení procesů je procesní mapa, zachycující vzájemné vztahy mezi činnostmi a jednotkami stávající organizace, tedy vstupy a výstupy, které jednotlivé články organizace spojují. Na jejím základě je navržen nový průběh procesů, odstraňující jejich stávající nedostatky. Poté jsou pro nově definované procesy stanoveny jejich výkonnostní ukazatele. Obdobným způsobem je navržen i nový průběh procesů dílčích.

Hlavními kritérii pro ohraničení procesů jsou jejich jasné a měřitelné výsledky a jednoznačné odpovědnosti za jejich dosažení.

Na základě nového průběhu procesů dochází pak k novému uskupení činností do organizačních jednotek. Cílem je soustředit činnosti, které na sebe těsně navazují, v jednom či několika málo útvarech se společným.

Závěrečným krokem tvorby procesní organizace je nové vymezení pracovních míst, jehož cílem je promítnout výstupy a cíle nové organizace do náplně a odpovědností jednotlivých pracovních pozic.

Jan Urban
Další zprávy z této kategorie
Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laser...
Informovanost zaměstnanců je důležitá jak pro jejich motivaci, loajalitu a ochotu ke změnám, tak i jejich důvěru k nadřízeným a podnikovému vedení. Ko...
Jogurty a záhumenky Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Po...
Bylo by možné upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe motivovalo? Jakou formu výkonových odměn bychom měli zavést a jakou váhu by měly hrát? To j...
Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laser...
© 2017 Česká asociace pro finanční řízení, z.s. (CAFIN)
www.cafin.cz
RSS Kanály     Newsletter     LinkedIn     Napište nám